Con el aumento de la esperanza de vida y de la edad de jubilación, las organizaciones pueden aprovechar el valor que ofrecen los empleados de más edad y apoyarles fomentando un lugar de trabajo en el que prosperen tanto la empresa como sus personas.
Principales ideas
- Los trabajadores de más edad ofrecen importantes ventajas competitivas a las organizaciones, como años de experiencia, habilidades desarrolladas y la capacidad de ayudar a contratar y orientar a la próxima generación, lo que es fundamental en un contexto de escasez de talento.
- A medida que nos adentramos en una era de acceso sin precedentes a empleados cualificados y experimentados, las organizaciones deben tener en cuenta las necesidades específicas de los trabajadores de más edad, desde los programas de salud y bienestar disponibles hasta las estrategias de planificación de la jubilación y de reciclaje y mejora de las habilidades (“reskilling “ y “upskilling”).
- La comunicación bidireccional entre las empresas y los trabajadores senior es importante para facilitar las conversaciones sobre los objetivos profesionales y generar confianza.
La esperanza de vida aumenta en todo el mundo y, con ella, las repercusiones en nuestro planteamiento del trabajo y la jubilación. Para 2054, se prevé que la esperanza de vida media mundial alcance los 77,4 años. Para finales de la década de 2070, se prevé que la población mundial de 65 años o más alcance los 2.200 millones, superando el número de menores de 18 años. A su vez, también se prevé que la edad normal de jubilación aumente en muchos países.
El aumento de la esperanza de vida, el descenso de la natalidad y la inminente crisis de la jubilación en algunas partes del mundo son factores adicionales que contribuyen a que las personas permanezcan más tiempo en el mercado laboral. Este entorno presenta a las organizaciones una oportunidad única: sacar partido de una fuerza laboral altamente capacitada que desea seguir comprometida de un modo que le resulte significativo, al tiempo que se asegura de estar preparada económicamente para la jubilación.2
Estereotipos relacionados con la edad
Las empresas y los individuos tienen la oportunidad de beneficiarse de una fuerza laboral cambiante. La prolongación de las carreras profesionales, junto con las importantes evoluciones tecnológicas, están ayudando a las personas a experimentar la educación y el aprendizaje en distintas etapas de la vida. Este cambio brinda oportunidades a personas de todas las edades para participar en actividades diversas, desacreditando los estereotipos en torno a las capacidades relacionadas con la edad.
Un estudio reciente3 puso de relieve cómo se están cuestionando actualmente los estereotipos relacionados con la edad:
- La mayoría de la gente quiere mantener sus habilidades y esto no disminuye significativamente con la edad.
- El mismo porcentaje de personas se sentían positivas respecto a su trabajo (algo más del 50%) independientemente de su edad.
- Los menores de 45 años declaran estar más agotados que los mayores de 45 años; los menos agotados son los mayores de 60 años.
Las personas mayores no necesariamente quieren ir más despacio. Más de la mitad de los que tienen entre 46 y 60 años quieren ir más despacio, mientras que sólo el 39% de los mayores de 60 lo desean.
Es importante reconocer la amplia gama de beneficios que los trabajadores senior aportan a las organizaciones. Por ejemplo, ayudan a las empresas a comprender a los consumidores de más edad, una cohorte importante hoy en día dadas las tendencias demográficas actuales. Los empleados de más edad también ofrecen años de experiencia adquirida y conocimientos desarrollados, que las organizaciones pueden utilizar para formar a otros empleados. En algunos sectores, como la logística y la sanidad, los trabajadores pueden tardar una década o más en adquirir los conocimientos técnicos necesarios para destacar en su trabajo, lo que convierte los años de experiencia en un valor añadido fundamental para una organización.4
«Debemos poner un enfoque en los clientes que viven más y tienen más dinero para gastar», declara Marinus Van Driel, partner for Workforce Transformation Advisory de Aon. «Las empresas inteligentes saben que los trabajadores de más edad tienen más sabiduría en torno a este creciente sector del mercado de consumo y, en consecuencia, deberían considerarlos un elemento clave de sus estrategias de RR.HH.».
Estas medidas contribuyen a fomentar un lugar de trabajo en el que los empleados de más edad tengan un sentimiento de pertenencia, lo que les anima a seguir trabajando porque quieren y no porque tengan que hacerlo por motivos económicos.
1. Aprovechar al máximo las capacidades de los empleados senior
La escasez de talento cualificado y la retención de especialistas son algunos de los problemas de la fuerza laboral más acuciantes en la actualidad. Los empleados de más edad, con su experiencia, perspicacia e ingenio, pueden contribuir al desarrollo de habilidades críticas, al tiempo que adquieren otras nuevas para seguir siendo competitivos en el mercado laboral.
Los trabajadores de más edad suelen tener una comprensión bien definida de una función, de sus responsabilidades asociadas y de cómo abordar nuevos proyectos basándose en experiencias pasadas. También es posible que sepan gestionar problemas inesperados, como contratiempos en los proyectos y quejas de los clientes. Compartir estos conocimientos con otros empleados no sólo es una ventaja clave para la empresa, sino que también proporciona a la generación de trabajadores mayores un sentido permanente de pertenencia a sus equipos.5
«Las organizaciones deberían plantearse cómo configurar las funciones de modo que los empleados que se incorporan al final de su carrera profesional puedan desplegar sus habilidades de la mejor manera posible, lo que a su vez puede proporcionar satisfacción en el trabajo y beneficiar a los empleadores a largo plazo», afirma Rhys Connolly, head of client services for talent assessments en Talent Solutions Practice de Aon.
No obstante, el “Centre for Aging “del Reino Unido concluye que los trabajadores de más edad son los que menos formación reciben en el puesto de trabajo. El Informe sobre el Futuro del Empleo 2023 del Foro Económico Mundial reveló que sólo el 36% de las empresas tiene previsto dar prioridad a los empleados mayores de 55 años en sus programas de diversidad, equidad e inclusión, y sólo el 30% tiene previsto centrarse en el desarrollo de las habilidades de los trabajadores.
«A medida que los empleados alcanzan las últimas etapas de su carrera profesional, pueden sentirse infravalorados por las organizaciones y dejados de lado en las oportunidades en las que la empresa elige en qué trabajadores invertir», apunta John McLaughlin, chief commercial officer of Talent Practice de Aon en Europa, Oriente Medio y África. «Las empresas pueden centrarse en ayudar a su personal a entender que ‘vemos tus habilidades, vemos cómo pueden desplegarse y seguiremos invirtiendo en ti’».
Las posibles soluciones deberían centrarse en adaptar las funciones a las necesidades de los trabajadores, haciendo posible e interesante que una persona permanezca en un determinado puesto a largo plazo. Esto puede lograrse mediante:
Evaluación del talento
Antes de desarrollar un programa de reciclaje de habilidades, las organizaciones deben identificar las habilidades de que disponen en su fuerza laboral actual mediante evaluaciones que permitan inventariar las capacidades organizativas de la empresa. Los datos de las evaluaciones individuales considerados en su conjunto ofrecen una imagen completa de las habilidades y capacidades actuales de la fuerza laboral y de cómo pueden desarrollarse aún más determinadas cohortes e individuos.
Reciclaje y mejora de las habilidades
Con un programa de reciclaje y mejora de las habilidades, las organizaciones pueden desarrollar o fomentar las competencias de su fuerza laboral actual en lugar de contratar personal externo, lo que puede resultar más caro. Los empleados de más edad pueden tener ya conocimientos institucionales y aptitudes transferibles que los conviertan en candidatos ideales para puestos vacantes en la empresa. Sin embargo, es importante adoptar un itinerario de aprendizaje personalizado para cada persona en la medida de lo posible y comprender lo que esa persona quiere conseguir en su puesto y en su carrera en general, así como qué competencias puede necesitar la empresa.
Tras evaluar las futuras habilidades necesarias y realizar una evaluación del talento para determinar las ya existentes, un empresario puede desarrollar vías de mejora y reciclaje de habilidades, diseñadas para colmar las lagunas. Vincular las vías de reciclaje de habilidades a itinerarios profesionales específicos y dejar que los empleados se orienten hacia rutas que se ajusten a sus aptitudes e intereses puede ayudar a los empleados de más edad a encontrar sentido a su trabajo y garantizar que las organizaciones dispongan de las competencias que necesitan para el éxito a largo plazo.
Diseño de puestos
A mayor escala, las organizaciones pueden pensar en cómo crear puestos de trabajo que puedan evolucionar junto a una persona a lo largo de todas las etapas de su vida. Esto incluye la flexibilidad de trabajar tres días a la semana para la transición a la jubilación, o participar en otras oportunidades como el voluntariado o la formación continua.
Transferencia de conocimientos
Las organizaciones deben facilitar el acceso a los conocimientos disponibles en sus cohortes de más edad, en particular para las profesiones especializadas. Esto puede hacerse a través de oportunidades de mentoría y coaching, que proporcionarán a los empleados de más edad un sentido de propósito añadido.
El sector del petróleo y el gas es un ejemplo en el que esto podría ser importante, ya que muchos ingenieros que trabajan en alta mar se acercan a la edad de jubilación. Además, encontrar personal competente para el mantenimiento mecánico es uno de los problemas de la fuerza laboral más difíciles en todo el mundo. «Los trabajadores senior con formación profesional tienen mucho que enseñar a los más jóvenes, que aún no tienen experiencia ni conocimientos en el sector en el que se encuentra la organización», indica Van Driel.
Lo esencial
Entre las cuestiones clave que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de abordar estas áreas y adaptarse a las necesidades de una fuerza laboral que envejece se incluyen:
- ¿Cómo nos aseguramos de contar con los conocimientos de empleados especializados que llevan mucho tiempo en el sector?
- ¿Cómo podemos crear oportunidades para que estos empleados ayuden en el proceso de contratación y preparen a una nueva generación de empleados para el éxito?
- ¿Cómo ayudamos a crear y conectar a los empleados de más edad con oportunidades que se ajusten a sus objetivos en las últimas etapas de sus carreras?
2. Salud y bienestar
Los trabajadores mayores suelen tener necesidades sanitarias únicas, que las organizaciones pueden abordar mediante programas de salud y bienestar que les apoyen en las distintas etapas de la vida.
Un estudio de Aon realizado en Alemania en 2023 a 1.050 trabajadores reveló que la salud es el factor que más influye a la hora de prolongar la vida laboral. El 59% de las mujeres y el 57% de los hombres afirmaron que la salud es lo que más les influye a la hora de jubilarse. Le sigue el ahorro para pensiones, con un 55% de las mujeres y sólo un 47% de los hombres. «Divertirse en el trabajo» fue la tercera mayor influencia, lo que demuestra la importancia de propuestas de valor sólidas para los empleados.6
De forma un tanto paradójica al aumento de los problemas de salud, los trabajadores mayores tienden a sufrir menos lesiones en el lugar de trabajo que sus compañeros más jóvenes. Esta diferencia puede deberse a su experiencia o a que son más cuidadosos y conscientes de sus limitaciones físicas, aunque pueden necesitar más tiempo para recuperarse de las lesiones laborales.7 Los empleados de más edad también son más resilientes que otras generaciones en lo que se refiere a aspectos de la salud mental. Según una encuesta de Gallup, el 68% de los empleados nacidos en 1989 o después declaran sufrir estrés, y el 34% burnout (desgaste profesional), en comparación con el 40% de los nacidos entre 1946 y 1964, que padecen estrés, y el 18%, que sufre burnout.8
Las empresas deben asegurarse de que sus beneficios de salud satisfacen las necesidades de los trabajadores mayores, sobre todo de los que trabajan más allá de la edad tradicional de jubilación. Para ello, las empresas deben:
- Utilizar datos y análisis para determinar los riesgos para la salud de este grupo demográfico y garantizar que se ofrezcan prestaciones complementarias y básicas que aborden estos riesgos, como los servicios de apoyo musculoesquelético.
- Proporcionar herramientas para ayudar a los empleados de más edad a elegir el plan de asistencia sanitaria adecuado en los países en los que la sanidad privada es habitual.
- Comunicar el bienestar mental y emocional de forma diferente a las generaciones mayores. Esto es importante debido a las diferencias en la forma de consumir la información y el apoyo. Es más, a medida que los empleados se acercan a la jubilación, suelen sufrir ansiedad y depresión por la seguridad financiera y la pérdida de identidad. «Las organizaciones deben tener en cuenta ese riesgo en su financiación e invertir más en el bienestar de los empleados para asegurarse de que toman decisiones positivas a lo largo de sus carreras», señala Nick Boyton, principal for Health Practice de Aon.
21%
Alrededor de uno de cada cinco trabajadores de entre 55 y 64 años de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico abandona su empleo por problemas de salud
Fuente: informe «Pensions at a Glance 2023: OECD and G20 Indicators».
La edad es sólo uno de los factores que hay que tener en cuenta a la hora de planificar las adaptaciones que una persona puede necesitar a lo largo de su carrera profesional. Si se tiene en cuenta este aspecto junto con otros factores, las organizaciones ayudarán a las personas a disfrutar más tiempo de su trabajo.»
Kembre Roberts
Senior Vice President, Health Solutions, Norteamérica
Lo esencial
A medida que evolucionan las tendencias demográficas, las organizaciones pueden plantearse:
- ¿Cómo podemos adaptar los enfoques tradicionales de financiación de los programas de salud y bienestar para garantizar que atendemos las cambiantes necesidades sanitarias, especialmente de los trabajadores senior?
- ¿Cómo contabilizamos los costes necesarios para atender las necesidades sanitarias específicas de los empleados?
- ¿Cómo podemos aprovechar el valor que los empleados de más edad aportan al lugar de trabajo, que compensa estos costes de otras maneras?
Preparar a los empleados de más edad para la próxima etapa de la vida
La gente trabaja más tarde por diversas razones, y no todas son económicas. Pero las empresas no quieren que los empleados trabajen más allá de la edad tradicional de jubilación porque no puedan permitirse dejar de hacerlo. El estudio de 2023 de Aon en Alemania, realizado a 1.050 trabajadores, revela que el deseo de jubilarse antes de los 63 años aumenta con la edad. El 22% de los trabajadores de entre 18 y 24 años quiere jubilarse antes de los 63, mientras que el 45% de entre 45 y 55 años quiere jubilarse antes.
Los cambios en la planificación de la jubilación impulsados por la nueva legislación brindan a las empresas la oportunidad de cambiar el discurso en torno a la planificación y el ahorro para la jubilación, apoyando al mismo tiempo el bienestar financiero a largo plazo de los empleados.
Es importante comunicar eficazmente y ofrecer orientaciones claras sobre cómo los empleados pueden acceder a los ahorros para la jubilación. Según un estudio de Pew Research de 2023, el porcentaje de trabajadores estadounidenses mayores de 65 años es el doble hoy que hace 35 años. Sin embargo, los empleados de todas las edades se beneficiarían de una comunicación clara sobre sus opciones a medida que cambia el panorama en torno a la jubilación.
Entre las posibles soluciones que las organizaciones pueden ofrecer a sus empleados de más edad cuando se plantean cómo realizar la transición a la jubilación se incluyen:
Modelos de jubilación parcial, donde los trabajadores pueden abonar partes de su salario o de las horas trabajadas para poder seguir percibiendo su salario durante un periodo de excedencia o jubilación parcial.
La «flexi-pensión», combinada con un empleo paralelo (reducido), que permite a un empleado seguir trabajando de forma reducida y empezar a retirar dinero de su plan de pensiones. Esto puede ayudar a los empleados a jubilarse gradualmente a lo largo de varios años, manteniendo su nivel de ingresos.
Educación en bienestar financiero para todas las edades, no sólo para los trabajadores más jóvenes. Esto debería estar dirigido por un asesor financiero de confianza que pueda hablar con los empleados sobre las opciones de jubilación y pensiones que tienen a su disposición y comprender cuándo pueden permitirse jubilarse.
Pagos adicionales en planes de aportación definida para trabajadores de más edad.
Las empresas recurren a asesores financieros para hablar con los empleados sobre la planificación de la jubilación. Esta educación es importante, ya que muchas personas pueden no saber qué preguntas hacer al principio de su carrera o cuando se acercan a la jubilación.»
Grace Lattyak
Partner, Wealth Solutions, Norteamérica
Lo esencial
La norma de oro es que las organizaciones proporcionen asesoramiento financiero individual a sus empleados y se aseguren de que conocen las opciones de jubilación que tienen a su disposición.
«El peor escenario posible para todas las partes implicadas es que la gente siga trabajando porque no tiene más remedio, lo que puede generar un sentimiento de falta de compromiso y afectar a la moral de todo el equipo», advierte Steven Leigh, associate partner en DC pension team de Aon.
Los directivos deben plantearse estas preguntas para determinar la mejor manera de apoyar a los trabajadores en la planificación de la jubilación:
- ¿Qué orientación y otras herramientas podemos ofrecer para ayudar a los empleados a sacar el máximo partido de lo que han ahorrado para su próxima etapa de la vida y cómo repercuten estos planes en su acceso a las prestaciones sanitarias, las opciones sobre acciones y otros beneficios?
- ¿Cómo podemos ayudar a los trabajadores a comprender en qué punto de su planificación de la jubilación se encuentran y que pueden hacer para prepararse económicamente para la jubilación? Ya sea ahorrando más con planes de aportaciones adicionales o trabajando un año más.
- ¿Cómo podemos adaptar nuestra comunicación en torno a la planificación de la jubilación a las diversas necesidades de los empleados de toda la organización?
La comunicación con los empleados es clave
En todos los aspectos de la mejora de los resultados profesionales de los empleados de más edad, las organizaciones deben escuchar a sus trabajadores para comprender mejor qué impulsa los comportamientos y la toma de decisiones en torno al desarrollo de competencias, la salud y el bienestar, y la planificación de la jubilación.
Una forma de hacerlo es mediante encuestas que permitan a las personas dar su opinión y su visión sobre cómo pueden ser valoradas en la organización. Todos llevamos «máscaras sociales» y, en consecuencia, es más probable que demos respuestas socialmente condicionadas cuando se nos pide que opinemos de la manera tradicional. Esto puede ser especialmente cierto en el caso de los empleados de más edad, que pueden filtrar sus respuestas para que éstas sean socialmente deseables, estratégicas o simplemente para proteger su vulnerabilidad. Herramientas como las soluciones de escucha de empleados de Neurotech®, que evitan los prejuicios conscientes, pueden ayudar a dirigir una estrategia más específica.
«A menos que escuches y entiendas lo que realmente impulsa los comportamientos y las decisiones que toma este grupo de personas, es muy difícil diseñar una estrategia que dé en el blanco», expone Nathalie Hyatt, strategy principal for Global Neurotech® Analytics de Aon. «Eso nos hará avanzar en la dirección correcta y nos permitirá darles una experiencia de empleado más rica».
Para optimizar el lugar de trabajo de los empleados senior y demostrar que se reconoce su valor dentro de una organización, las empresas deben aplicar enfoques holísticos basados en datos que generen resultados medibles y específicos sobre el desempeño, la productividad, la salud, la marca del empleador y los costes de los beneficios.
1World Population Prospects 2024 | Naciones Unidas
2Declining fertility rates put prosperity of future generations at risk | OCDE
3Our Assumptions About Old and Young Workers Are Wrong | Harvard Business Review
410 Advantages of Retaining and Hiring Older Workers: Lessons from NYC Small Businesses | Columbia Mailman School of Public Health
5Why hiring older workers can benefit your business | British Business Bank
6Ageing and health | World Health Organization
7About Productive Aging and Work | National Institute for Occupational Safety and Health
8Generation Disconnected: Data on Gen Z in the Workplace | Gallup
9Older Workers Are Growing in Number and Earning Higher Wages | Pew Research Center
Referencias de Aon:
- Jorge Herraiz, Director Talent Solutions, Aon
- Dra. Marisol Sanz, Directora Ejecutiva Specialty Salud, Aon
- José Luis Martín Trujillo, Director Retirement, Aon
- Antoni Perpiñá, Director Inspiring Benefits, Aon
