El papel de los profesionales de Recursos Humanos (RRHH) es cada vez más estratégico, lo que requiere la colaboración con otras áreas de una organización para ayudar a impulsar el crecimiento. Dado que los costes de las personas y de los beneficios para empleados suponen una gran parte de los gastos de las empresas, asociarse con el Departamento Financiero es un paso natural.
Principales ideas
- Aportar soluciones creativas a Financiero puede ayudar a reducir los costes, ya sea en forma de seguros paramétricos para atender a las personas en caso de catástrofe o de financiación sanitaria alternativa.
- La comunicación y el intercambio de datos entre departamentos son fundamentales, sobre todo cuando se trata de fusiones y adquisiciones e indemnizaciones por accidentes laborales.
- Planificar la fuerza laboral del futuro es una inversión importante que RRHH puede realizar ahora con la ayuda de socios financieros.
La función de RRHH está evolucionando para convertirse en una función más estratégica e integrada con otras funciones empresariales. Esta evolución conlleva una serie de oportunidades no sólo para reaccionar ante las necesidades de los empleados, sino también para desempeñar un papel activo en la dirección de la empresa en general. Desde la adopción responsable de las nuevas tecnologías hasta la aplicación de la transparencia salarial, los responsables de RRHH tienen varias prioridades.
Ahora que las cuestiones relacionadas con las personas se están convirtiendo en asuntos de la alta dirección, existen enormes oportunidades de colaboración entre el Departamento de RRHH y el Financiero. Durante muchos años, estos departamentos han colaborado en los costes relacionados con las personas, que suelen ser los más importantes en los que incurre una empresa. Hoy en día, RRHH y Financiero pueden asociarse para reducir costes y mejorar los resultados, al tiempo que promueven los valores y la identidad de la empresa entre sus empleados y sus futuros talentos.
Más artículos similares
- Artículo
Cómo la inteligencia artificial está transformando los recursos humanos y la fuerza laboral - Artículo
Cinco grandes tendencias de recursos humanos para 2024 - Resumen de la capacidad
Tomar mejores decisiones sobre las personas
RRHH y Finanzas estamos en el mismo barco. Navegamos más rápido cuando remamos juntos. ¿Y qué mejor motivo para remar juntos que nuestra gente?»
Lisa Stevens
Chief Administrative Officer, Aon
1. Cautivas de salud y financiación alternativa de los beneficios sanitarios
A medida que los costes sanitarios siguen aumentando en todo el mundo, las organizaciones revalúan cada vez más su estructura de financiación del seguro médico. En Estados Unidos, se hace especial hincapié en la cobertura «stop loss» (exceso de siniestralidad) para hacer frente a los siniestros de alto coste. Además del seguro médico «stop loss», también están surgiendo nuevas formas de financiación. Por ejemplo, la solución Health Risk Financing de Aon ofrece a las organizaciones una línea de crédito flexible a través de un proveedor de capital externo. Los fondos están disponibles bajo demanda para proteger el presupuesto del plan, convirtiendo los siniestros catastróficos en pagos manejables e iguales a lo largo de un plazo prolongado.
Otra opción para gestionar los siniestros de alto coste en EE.UU. es crear una cautiva y autofinanciar el «stop loss» de los siniestros por encima de un umbral determinado. Con la aparición del aprendizaje automático “machine learning” y la modelización predictiva de siniestros sanitarios, las organizaciones pueden predecir y gestionar los siniestros en una cautiva, lo que la convierte en una opción aún más atractiva para muchas empresas.
Las cautivas también pueden ser soluciones eficaces para las grandes multinacionales que desean más flexibilidad para adaptar los beneficios globales a las necesidades específicas de su fuerza laboral y avanzar en los objetivos de diversidad, equidad e inclusión. Esta flexibilidad permite a las organizaciones internacionales ofrecer un nivel de atención global a todos sus empleados.
A la hora de considerar las cautivas como una solución de financiación sanitaria, será especialmente beneficiosa una estrecha relación de colaboración y un diálogo abierto entre los equipos de RRHH, Gestión de Riesgos y Financiero. Mientras que Gestión de Riesgos y Finanzas pueden evaluar la viabilidad financiera de las cautivas como solución, incluida la gestión de los riesgos asociados, RRHH puede garantizar que la mayor flexibilidad de diseño que ofrecen las cautivas se utilice de la forma más eficaz en beneficio de una plantilla diversa y global.
Además, para ayudar a navegar por la red de normativas y aprobaciones necesarias para crear una cautiva, RRHH y Financiero deben trabajar con sus homólogos jurídicos. Una cautiva no es la estrategia adecuada para todas las empresas, y requiere un análisis cuidadoso por parte de los responsables jurídicos y empresariales.
Una colaboración basada en datos entre RRHH, Gestión de Riesgos y Financiero generará los mejores resultados. Aunque RRHH puede identificar tendencias en la salud de los empleados, como el aumento de las enfermedades crónicas en una región concreta, sólo en colaboración con Gestión de Riesgos y Financiero pueden las empresas aprovechar plenamente el potencial de las soluciones de financiación alternativas.
45%
de aumento de los siniestros sanitarios millonarios en Estados Unidos de 2018 a 2022.
Fuente: Informe «2023 Stop Loss Trend Report» de Sun Life
2. Cuidar de los empleados en caso de catástrofe
Si un huracán u otra catástrofe natural destruye el edificio de una empresa, es lógico que ésta comience inmediatamente a buscar lugares de trabajo alternativos para sus empleados, al tiempo que presenta reclamaciones al seguro para pagar las reparaciones, la reconstrucción o la adquisición de un nuevo espacio. El objetivo es que la productividad se resienta lo menos posible.
Pero, ¿qué ocurre si la casa de un empleado queda destruida en una catástrofe natural, o si se destruye otra infraestructura que afecta a los empleados pero que no es propiedad de la empresa ni está gestionada por ella? ¿Cómo planifica una empresa este tipo de perturbación y qué responsabilidad tiene? Hace tan sólo cinco años, muchas empresas consideraban que esta perturbación era responsabilidad exclusiva de cada empleado. La pandemia ayudó a cambiar esa mentalidad, junto con los fenómenos meteorológicos de origen climático que perturban cada vez más la fuerza laboral. Desde un punto de vista práctico, es lógico que el empleador se esfuerce por recuperar a sus trabajadores para evitar la pérdida de productividad. Y en un mundo en el que los empleados dicen cada vez más que quieren trabajar para una empresa que comparta sus valores, esa compasión hace que la elección sea aún más clara.
75%
de los responsables de RRHH están algo o muy preocupados porque el aumento de los costes laborales afecte a su negocio en los próximos 12 meses.
Fuente: Encuesta «2024 Business Decision Maker Survey» de Aon
Seguro paramétrico: una solución más flexible
Las catástrofes naturales son más fáciles de predecir en abstracto, pero saber cuál será su impacto real es más complicado. Ahí es donde una solución como el seguro paramétrico puede ayudar. Una póliza paramétrica se activa por un suceso y no estrictamente por una pérdida. Por ejemplo, una póliza de seguro tradicional pagaría la reparación del edificio una vez evaluados los daños, determinado el coste de la reparación y finalizada ésta. Una política paramétrica se activaría en cuanto se produjera el suceso desencadenante (ya sea una catástrofe natural como un terremoto o un huracán, o un conflicto humano como un atentado terrorista o una guerra). Esta opción da a la empresa más flexibilidad en cuanto al destino de los fondos.
«Si una empresa contrata un seguro de indemnización tradicional para hacer frente a la volatilidad de una catástrofe, no hay certeza de que los trabajadores estén igualmente preparados», declara Michael Gruetzmacher, head of alternative risk de Aon. «Así pues, aunque el empleador pueda estar bien protegido, queda una laguna si los empleados no pueden trabajar debido al impacto comunitario amplio del suceso. La flexibilidad de una solución paramétrica con beneficios para empleados puede hacer frente a estos factores de riesgo».
RRHH dispone de los datos que necesitan los gestores de riesgos
Conocer los efectos potenciales de una catástrofe es difícil, lo que complica saber cuánto riesgo asegurar. La utilización de datos tanto de RRHH como de riesgos puede ayudar a responder a preguntas como: ¿Cuántos días laborables se perderán por una tormenta? ¿Y cuánto costará ayudar a los empleados a volver al trabajo?
«RRHH ya tiene los datos de origen y la experiencia para interpretarlos», afirma Madeleine Catzaras, ESG leader del human capital team de Aon. «Pueden meterse en la piel del riesgo, ser estratégicos y considerar los costes de las personas del mismo modo que nosotros consideramos los activos fijos». Por ejemplo, los datos sobre absentismo y siniestros sanitarios pueden reutilizarse para modelizar la respuesta de los empleados ante una catástrofe.
A medida que el clima siga cambiando, se prevé un aumento tanto de la frecuencia como de la gravedad de las catástrofes. Combinadas con las nuevas expectativas de los empleados en torno a los esfuerzos individuales de recuperación en caso de catástrofe, es probable que estas cuestiones sigan ocupando un lugar destacado. La solución puede venir en forma de un fondo de ayuda a los empleados en caso de catástrofe, o de empresas que utilicen seguros paramétricos para ayudarlos. Mediante una sólida colaboración, RRHH y Financiero pueden empezar a cuantificar el riesgo que antes no podían.
14%
Sólo el 14% de las empresas dispone de un fondo de ayuda en caso de catástrofe y el 17% de un fondo de ayuda de emergencia.
Fuente: Base de datos «2024 Benefit Spec Select» de Aon, que comprende los beneficios para trabajadores asalariados de 678 empresas
3. Reducir los costes de indemnización por accidentes laborales mejorando la seguridad y compartiendo datos
La indemnización por accidente laboral es un punto de conexión obvio para RRHH y Financiero. La salud y la seguridad de los trabajadores es una de las principales prioridades de los profesionales de RRHH, y las reclamaciones de indemnizaciones por accidentes laborales pueden suponer un elevado coste. Algunas de las cuestiones que pueden abordar juntos son:
- ¿Cómo atienden las empresas a los trabajadores que se lesionan en el trabajo?
- ¿Cuáles son los costes de reincorporar a los empleados al trabajo?
- ¿Qué papel debe desempeñar la prevención?
RRHH y Financiero deben alinear los datos, la estrategia y los objetivos entre los gestores de riesgos y los profesionales de la seguridad. En muchas organizaciones, la función de seguridad depende de RRHH. Estos profesionales de la seguridad pueden utilizar parámetros para medir el éxito que no coinciden necesariamente con los de los gestores de riesgos. Datos como los índices de lesiones y los días perdidos son valiosos y, a veces, obligatorios. Pero suelen centrarse en disminuir la frecuencia de las lesiones más que su gravedad, lo que significa que el coste de los siniestros no disminuye tanto. Los gestores de riesgos, por su parte, tienden a centrarse más en el coste total de los siniestros notificados. Al trabajar por los mismos objetivos con los mismos datos, ambas funciones pueden empezar a reducir costes.
Seguridad y bienestar
Tradicionalmente, el principal objetivo de un Departamento de Seguridad de una organización es garantizar la salud y la seguridad de sus trabajadores mediante la prevención de lesiones, ya sean provocadas por accidentes o por otra causa como el desgaste debido a movimientos repetitivos o una mala ergonomía. Pero dando un paso más y aplicando un programa integral que proteja el bienestar físico y emocional de los trabajadores, los profesionales de la seguridad pueden prevenir las lesiones y reducir la gravedad de las que se produzcan.
Puede que el bienestar emocional no sea lo primero que venga a la mente a la hora de prevenir lesiones laborales, pero el estrés puede provocar burnout (desgaste profesional), entre otros problemas. Un empleado que sufre burnout puede tener una conciencia situacional reducida, lo que puede provocar lesiones. El estrés también puede provocar problemas físicos que causen más lesiones o encarezcan los siniestros por lesiones. Por ejemplo, un trabajador que sufra hipertensión agravada por el estrés puede estar tomando una medicación que le provoque mareos como efecto secundario, lo que podría provocar una caída. Del mismo modo, algunas lesiones musculoesqueléticas que normalmente se tratarían con corticoides pueden durar más tiempo si el trabajador es diabético, lo que significa que los tratamientos con corticoides suelen estar contraindicados.
El papel de Financiero en la seguridad
A la hora de solventar la desconexión entre seguridad y gestión de riesgos, los profesionales de RRHH deben tener en cuenta que el tiempo es oro. Al ayudar a los gestores de riesgos a cerrar los siniestros más rápidamente, pueden evitar costosos litigios. Esto se debe a que cuanto más tiempo permanezcan abiertos los siniestros, más probabilidades hay de que se produzcan litigios, lo que en última instancia incrementa los costes. Resolver los siniestros con rapidez significa que los trabajadores pueden empezar antes un programa de reincorporación al trabajo, lo que mitiga la interrupción de la productividad.
Por último, RRHH y Financiero pueden asociarse para defender la inversión en programas de seguridad ante la alta dirección. A los profesionales de la seguridad puede resultarles difícil llamar la atención de la alta dirección porque se les considera un centro de coste. Pero si se asocian con Financiero, pueden demostrar que un programa sólido de seguridad y bienestar no sólo puede reducir el riesgo de reclamaciones de indemnizaciones por accidentes laborales, sino también su gravedad.
«Crear una cultura de seguridad y bienestar contribuye a mejorar la experiencia de los empleados y, en última instancia, ayuda a mejorar su compromiso y retención», indica Rick Chandler, managing consultant of Risk Casualty Control de Aon.
4. Planificar la fuerza laboral del futuro
Los profesionales de Financieroestán acostumbrados a gestionar los costes de las personas, mientras que los profesionales de RRHH encuentran y contratan a ese personal. Pero con la rápida evolución de la tecnología, hay que tener en cuenta nuevas consideraciones a la hora de determinar los niveles de dotación de personal.
2,8M
de lesiones y enfermedades laborales comunicadas por las empresas en 2022.
Fuente: Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.
Crear una estrategia para adquirir y desarrollar nuevas habilidades
El reciclaje y la mejora “Reskilling y upskilling” de las habilidades de los empleados no es un concepto nuevo; sin embargo, las nuevas tecnologías exigen nuevas habilidades y competencias. La mera contratación de nuevos empleados con esas habilidades ya no es sostenible dado el rápido ritmo de cambio. Hay que tener en cuenta que la vida útil de las nuevas habilidades tecnológicas se estima en cinco años1. Además, la contratación de trabajadores con habilidades tan demandadas como la inteligencia artificial (IA) es cara. Para diseñar la fuerza laboral del futuro, las empresas deben definir las habilidades que se necesitarán en el futuro y diseñar su fuerza laboral en torno a ellas. Pueden hacerlo colaborando con Financiero para modelizar diferentes escenarios, como comparar el coste de la mejora de las habilidades con el coste de la deslocalización.
«El reciclaje y la mejora de las habilidades de la fuerza laboral, o el uso de trabajadores externos para cubrir carencias frente a la contratación de nuevos trabajadores, son ejemplos en los que Financiero y RRHH deben aunar esfuerzos para analizar el coste total de la fuerza laboral», explica Ernest Paskey, partner and head of workforce transformation del talent team de Aon. «¿Cuánto va a costar contratar a alguien que tenga el conjunto de habilidades adecuado en comparación con, por ejemplo, ampliar el presupuesto de formación para dotar a los empleados actuales de las habilidades adecuadas que necesitan?».
A medida que tecnologías como la IA se expanden, una necesidad infravalorada que las empresas pueden cubrir y utilizar en su beneficio es la «salud cerebral», definida como el bienestar emocional y la alta función cognitiva y creativa necesaria para adaptarse a trabajar con IA. RRHH puede promover la salud cerebral mediante estrategias como la orientación nutricional, los programas de bienestar emocional y el apoyo al bienestar financiero.
954$
Cantidad media que las empresas estadounidenses gastaron por empleado «aprendiz» en formación en 2023, un descenso con respecto a los dos años anteriores.
Fuente: Informe «2023 Training Industry Report»
Evaluación comparativa de la compensación total para competir por el talento
Incorporar nuevas habilidades a la fuerza laboral actual suele ser mucho más rentable que sustituir a los trabajadores. Sin embargo, existen dificultades, ya que los distintos sectores tienen filosofías y prácticas de retribución diferentes. Por ejemplo, las empresas tecnológicas y de Life Sciences tienden a conceder más retribuciones en forma de acciones. A la hora de contratar o ascender para nuevos puestos tecnológicos, las empresas deben comparar la compensación total en función de cómo se retribuyen las habilidades tecnológicas en todos los sectores, incluidas las funciones emergentes, y de lo que su organización puede ofrecer para diferenciarse como empleador preferente.
Otro posible punto de conexión es permitir a los líderes empresariales gestionar sus necesidades de fuerza laboral utilizando un presupuesto fijo en lugar de un recuento de personal. Por ejemplo, es posible que algunas habilidades difíciles de encontrar sólo se necesiten durante unas horas al mes, lo que permitiría al líder contratar esas habilidades fuera de la organización y destinar los recursos a contratar más empleados orientados al cliente o que generen ingresos.
55%
de los líderes de RRHH han cambiado sustancialmente su estrategia o combinación de compensación total para mejorar su capacidad de atraer y retener talento para gestionar los riesgos de la fuerza laboral en los últimos 12 meses.
Fuente: Encuesta «2024 Business Decision Maker Survey» de Aon
Preparar a los empleados para la jubilación
Cuando se trata del coste y el diseño de la compensación total, la planificación de la jubilación ha sido durante mucho tiempo un punto de contacto entre RRHH y Finanzas. Los planes de aportaciones y beneficios definidos son administrados por RRHH. Cuando se introducen cambios en el sistema, éstos ahorran o cuestan dinero, y ahí es donde el departamento financiero entra en juego. Dado que cada vez más empresas utilizan planes de aportaciones definidas, existe una fuerte alineación entre los objetivos de RRHH y Finanzas: Ambos quieren que los empleados ahorren todo lo que puedan para prepararse para la jubilación.
A veces, la necesidad de colaboración gira simplemente en torno a la comunicación. Por ejemplo, si una empresa establece un programa en el que la empresa iguala las aportaciones hasta el 6% del salario del empleado, algunos trabajadores lo tomarán como una señal de que el 6% es la contribución máxima o la cantidad ideal a aportar. A medida que RRHH anime a las personas a ahorrar más, Financiero tendrá que gestionar cualquier cambio que surja en el diseño del plan.
En definitiva, el objetivo de un plan de jubilación es garantizar que los empleados estén preparados económicamente para jubilarse cuando sea conveniente para ellos y para su empresa. Comprender el retorno de la inversión de los trabajadores listos para jubilarse en el momento adecuado puede ayudar a RRHH y Financiero a colaborar y garantizar que los fondos destinados al plan de jubilación se utilicen de forma eficaz y eficiente.
RRHH y Financiero pueden fomentar el ahorro para la jubilación mediante la autoafiliación, los incrementos automáticos, las aportaciones adicionales y la comunicación con los empleados.
Las conversaciones entre el CHRO (Director de Recursos Humanos) y el CFO (Director de Finanzas) han evolucionado. El CHRO tiene que preocuparse por el crecimiento de la empresa, y el CFO tiene que preocuparse por el bienestar de su gente.»
Lisa Stevens
Chief Administrative Officer, Aon
Una asociación más estrecha entre RRHH y Finanzas en estas áreas puede abrir la puerta a nuevas oportunidades para las organizaciones, entre ellas:
- Planificación más precisa y eficaz de la fuerza laboral. RRHH tiene el conocimiento de las necesidades y tendencias del talento, mientras que Financiero tiene el presupuesto para apoyarlas.
- Alineación de la estrategia de personas con la estrategia financiera. Cuando trabajan juntos, pueden apoyar y alcanzar mejor los objetivos empresariales.
- Mejora de la eficacia operativa y ahorro de costes. Los sistemas de datos integrados pueden eliminar duplicaciones y la toma de decisiones conjunta puede evitar costosos errores.
- Toma de decisiones más inteligente gracias a la integración de datos. Combinar los datos de RRHH sobre el rendimiento y el compromiso de los empleados con los datos financieros sobre costes e ingresos puede revelar tendencias y fundamentar las estrategias. Este enfoque basado en datos ayuda a tomar decisiones fundamentadas que impulsan el crecimiento y la eficiencia.
El Departamento Financiero se centra en el crecimiento, que sólo puede lograrse a través de nuestro mayor activo: nuestra gente. Por ello, el CFO se compromete a colaborar con un sólido equipo directivo de RRHH para cultivar una fuerza laboral comprometida que impulse el crecimiento sostenible a largo plazo.»
Edmund Reese
Chief Financial Officer, Aon
1Skills aren’t soft or hard — they’re durable or perishable
Referentes de Aon
- Madeleine Catzaras
ESG People Solutions Leader, Health Solutions
Europa, Oriente Medio y África - Rick Chandler
Managing Consultant, Casualty Risk Consulting, Commercial Solutions
Norteamérica - Meg Doyle
Partner, Talent Solutions
Norteamérica - Michael Gruetzmacher
Head of Alternative Risk Transfer, Commercial Risk Solutions
Norteamérica - Christopher Iovino
Senior Vice President, Commercial Risk Solutions
Norteamérica - Grace Lattyak
Partner, Wealth Solutions
Norteamérica - Craig Martin
Strategic Advisory Partner, Talent Solutions
Norteamérica - Dany Mathieu
Senior Vice President, Captive Employee Benefit Services, Health Solutions
Norteamérica - Bruno Monteiro da Silva
Head of Human Capital Transaction Advisory Services, Commercial Solutions
Reino Unido y Europa, Oriente Medio y África - Ernest Paskey
Partner, Workforce Transformation Advisory, Talent Solutions
Norteamérica - Meghan Rausch
Vice President, Health Solutions
Norteamérica - Sven Roelandt
Global Leader, Employee Benefit Financing Strategies, Health Solutions
Europa, Oriente Medio y África - Rachel Western
Principal, Health Solutions
Reino Unido
