Top 5 tendencias de RRHH para 2025

La función de recursos humanos está cada vez más involucrada en todos los aspectos estratégicos de las organizaciones. A medida que la fuerza laboral evoluciona, los responsables de RRHH deben identificar y aprovechar estas cinco tendencias clave en desarrollo.

Principales ideas

• La forma en que una empresa retribuye y compensa a sus personas es clave para una fuerza laboral próspera. La igualdad salarial y de beneficios para empleados, así como la flexibilidad de la compensación total, puede ayudar a los empleados a prosperar.
• Las preocupaciones de los empleados son también preocupaciones de la empresa. El bienestar de todos los miembros de una organización y sus familias impacta directamente en los resultados empresariales.
• Las nuevas tecnologías pueden aportar eficiencia y ahorro, pero su adopción responsable y los conocimientos necesarios para manejarlas son fundamentales.

Índice

1. Diseño de la compensación total para una fuerza laboral en evolución
2. Transparencia e igualdad en la compensación total
3. Mantener una fuerza laboral productiva pasando del bienestar a la sostenibilidad
4. Aumentar el retorno de la inversión en la compensación total mejorando la gobernanza y las operaciones
5. Gestionar el impacto de la IA en la fuerza laboral

Los responsables de recursos humanos tienen una misión única. Las empresas suelen afirmar que su mayor activo son las personas. Nuestro informe Client Trends Report identificó la fuerza laboral como una de las cuatro “mega tendencias” que marcarán el momento actual de las grandes y pequeñas empresas. Esto significa que el departamento de recursos humanos tiene un papel importante que desempeñar, sobre todo porque las empresas se centran cada vez más en el bienestar y la sostenibilidad de los empleados en su conjunto, no solo durante su horario de trabajo. Aunque su ámbito de actuación está estrechamente alineado con otros departamentos, los profesionales de RRHH saben que su éxito depende de garantizar el progreso de la organización y de sus personas.

El momento actual plantea a los responsables de RRHH retos tanto nuevos como conocidos, entre ellos:

• Satisfacer las necesidades de una fuerza laboral en evolución
• Cumplir la cambiante normativa sobre igualdad salarial y de beneficios
• Implantar programas de bienestar más eficaces que repercutan en el rendimiento empresarial
• Enfrentarse a continuas presiones de costes, con aumentos de dos dígitos en los costes sanitarios durante dos años seguidos
• Considerar las nuevas tecnologías, que siguen dominando la conversación, especialmente en torno a la adopción responsable

Con este telón de fondo, los responsables de RRHH están llamados a ejercer su doble mandato: Cuidar de los empleados al tiempo que impulsan los resultados de la empresa. Abordar estas cinco tendencias es un buen punto de partida:

Tendencia nº 1 Diseñar la compensación total para una fuerza laboral en evolución

La actual fuerza laboral diversa tiene muchas ventajas. Por ejemplo, la experiencia y las perspectivas de los trabajadores de más edad complementan la voluntad de las generaciones más jóvenes de cuestionar el statu quo. Las generaciones intermedias poseen un conjunto único de habilidades tecnológicas y un ingenio aprendido que benefician tanto a la empresa como a los empleados.

Las diferencias generacionales son solo una de las formas en que está evolucionando la fuerza laboral. Hay algunas características comunes que definirán la fuerza laboral del futuro. La mayoría de estas características se centran en la capacidad de adaptarse a las nuevas tecnologías, en un enfoque centrado en habilidades transferibles, en el trabajo a distancia y colaborativo, y en nuevas experiencias y perspectivas. Esta adaptabilidad y flexibilidad traerá consigo un grupo diverso de trabajadores y, con ello, nuevos retos en lo que respecta a la compensación total.

Los beneficios son un área en la que observamos una desconexión entre lo que ofrecen las empresas y lo que quieren los empleados. Una de las principales razones de esta desconexión es que demasiadas organizaciones adoptan un enfoque único de la compensación total, lo que da lugar a experiencias muy diferentes en cuanto a la percepción que los empleados tienen del apoyo de la empresa en función de sus características y circunstancias individuales. Cerrar estas brechas en la experiencia total de compensación es crucial para impulsar un sentido de pertenencia positivo en los individuos y en la cultura de la empresa en general. Las empresas deberían invertir más en conocer a sus empleados y segmentarlos en función de sus necesidades y preferencias.

42%

de los empleados dicen estar dispuestos a sacrificar el salario en favor de mejores beneficios
Fuente: Employee Sentiment Survey de Aon

63%

de los empleados dicen estar dispuestos a sacrificar los beneficios existentes en favor de una mejor oferta de beneficios

En el estudio Employee Sentiment Study 2025 de Aon, en el que participaron más de 9000 empleados de todo el mundo, casi la mitad de ellos consideraron que un salario superior a la media y unos beneficios significativos eran las primeras consideraciones a la hora de incorporarse a una nueva empresa. La compensación total es claramente un componente esencial para atraer y retener el talento. Por eso, la mejor manera de que las empresas creen una estrategia que funcione para todos es un enfoque holístico de la compensación total, diseñado para adaptarse a las necesidades de una fuerza laboral diversa.

Creación de un marco holístico de compensación total

La compensación total tiende a gestionarse de manera compartimentalizada. Las distintas facetas de la compensación total son gestionadas por equipos dispares, con una colaboración interfuncional limitada. Esto puede dar lugar a una compensación incoherente, por no hablar de que los empleados no entiendan el valor total del paquete de compensación que reciben. El resultado es una oportunidad estratégica perdida para reforzar los objetivos clave de la empresa y los sistemas de apoyo establecidos para ayudar a los empleados a prosperar tanto personal como profesionalmente.

Un marco enfoque permite a las organizaciones integrar la compensación total en una estrategia unificada, lo que posibilita una experiencia del empleado más fluida e impactante. Por ejemplo, al conectar las estrategias de compensación con los itinerarios profesionales y las iniciativas de bienestar, las empresas pueden atraer, retener y comprometer mejor a los empleados, impulsando los resultados empresariales. Las empresas deben reflexionar sobre lo que valoran sus empleados y qué ventajas están dispuestas a ofrecer. Esto incluye beneficios tradicionales como seguro médico, ahorro para la jubilación y tiempo libre remunerado, así como asignaciones para transporte, trabajo híbrido y remoto, beneficios voluntarios y desarrollo profesional.

El paso más importante es averiguar qué valoran los empleados según su perfil demográfico. Nuestro estudio Employee Sentiment Study revela las preferencias de cada generación por los distintos elementos de la compensación total:

Dado el aumento de los costes médicos, no es de extrañar que la cobertura médica y el seguro de enfermedad se sitúen en los primeros puestos o cerca de ellos en todas las generaciones. Sin embargo, es esclarecedor que algunos beneficios aumenten en importancia a medida que los empleados envejecen, como el ahorro para la jubilación y el seguro dental. En cambio, áreas como el desarrollo profesional pierden importancia.

4 pasos para lograr un marco holístico de compensación total

No cabe duda de que crear un marco holístico de compensación total plantea algunos retos. Seguir estos pasos puede ayudar a superar estos retos y situar a las organizaciones en una posición de éxito, sobre todo a la hora de atraer y retener talento.

1. Recopilar y analizar datos integrales sobre la fuerza laboral. Disponer de información general sobre los trabajadores, cuáles son sus necesidades, qué beneficios valoran y cuáles utilizan es un primer paso importante. Muchas empresas carecen de sistemas integrados que ofrezcan una visión general.
2. Utilizar los datos para segmentar la fuerza laboral. Crear perfiles, es decir, categorías descriptivas que se ajusten a un subconjunto razonable de la fuerza laboral y que reflejen la propuesta de valor del empleado objetivo y la experiencia del empleado.
3. Crear sistemas para supervisar y evaluar la eficacia de los programas. ¿Se inscriben los empleados a beneficios voluntarios como seguros para mascotas o servicios jurídicos? ¿Quedan sin cubrir las sesiones de orientación profesional? La supervisión constante es necesaria no sólo para justificar los gastos de los programas, sino también para tener en cuenta datos importantes a la hora de añadir, ajustar o eliminar programas.
4. Comunicar las ofertas de manera eficaz. Los distintos públicos necesitan mensajes diferentes. La comunicación debe dirigirse estratégicamente a los empleados en función de sus preferencias y circunstancias, y no solo debe reflejar los beneficios disponibles, sino también explicar su importancia y funcionamiento.

Siempre habrá diferencias entre los trabajadores, ya sea por edad, situación familiar, sexo o cualquier otra característica. Dicho esto, las distintas experiencias de las actuales generaciones de trabajadores a lo largo de sus carreras, ya sea en contextos de recesión o una pandemia única en el siglo, sugieren que la gestión de personas es una tarea continua que presentará retos únicos y enormes oportunidades en las próximas décadas.

Tendencia nº 2 Transparencia e igualdad en la compensación total

Las empresas saben desde hace tiempo que se avecina una normativa sobre transparencia salarial, en parte gracias a la publicidad que ha recibido la Directiva de la UE sobre esta cuestión. Sin embargo, los responsables de recursos humanos no deberían centrarse únicamente en la terminología de la transparencia salarial, ya que el movimiento va mucho más allá de estas dos palabras. El salario, tal como se define en la Directiva de la UE, no solo incluye la remuneración, sino también los beneficios de jubilación y salud, la retribución variable y otras ventajas. Y la transparencia no solo consiste en mostrar los rangos salariales en las ofertas de empleo, sino también en analizar y reducir las diferencias salariales entre personas que realizan un trabajo similar. En resumen, la transparencia salarial supone un cambio en la forma en que las empresas contratan, compensan y retribuyen a sus empleados.

Las empresas no están preparadas

El estudio 2024 North America Pay Transparency Readiness Study de Aon muestra los retos futuros. El 63% de las empresas no comunica actualmente los rangos salariales a sus empleados, según 626 respuestas de empresas situadas tanto dentro como fuera de Norteamérica. Otro 69% no dispone de una estrategia de comunicación sobre transparencia salarial, y sólo la mitad de las empresas ha realizado hasta ahora un análisis independiente de la igualdad salarial.

Más que remuneración, más que transparencia

Es posible que las empresas no comprendan todo lo que significa la transparencia salarial. «En el pasado, si se disponía de poco presupuesto para incrementos salariales por por méritos, se podía compensar a la gente dándoles un título«, declara Kate Evert, partner in Talent Solutions de Aon en Norteamérica. «Pero eso ya no va a funcionar, porque trastocará las bandas salariales. Los títulos estarán vinculados a los rangos salariales, y tendrán que ser coherentes«.
Los beneficios y otros complementos salariales suponen otro peligro potencial. Todas las primas, asignaciones o beneficios discrecionales deberán estar justificados de manera clara y objetiva. La cuestión más preocupante son los beneficios y su adecuación a la conversación sobre transparencia e igualdad. Aunque la reducción de la brecha salarial de género es la primera prioridad, la brecha en el ahorro para la jubilación puede suponer un reto aún mayor. Por ejemplo, durante la pandemia, las mujeres abandonaron o dejaron temporalmente de trabajar en mayor número que los hombres. Esto significa que más mujeres perdieron años de ahorro para la jubilación, lo que agravó la creciente brecha de género.

Construir un marco equitativo

Los pasos para crear un marco salarial equitativo están claros para las empresas, pero eso no significa que todos sean igual de importantes.

1. En primer lugar, las empresas deben realizar un análisis independiente de la igualdad salarial para identificar y abordar las diferencias existentes. El objetivo es alcanzar una diferencia del 5%, y todo lo que supere esa cifra debe mitigarse para cumplir la Directiva de la UE. Es importante empezar ahora, ya que las empresas pueden necesitar varios ciclos presupuestarios para eliminar las diferencias existentes.
2. El siguiente paso es el más crítico. Las empresas deben abordar su arquitectura de puestos de trabajo subyacente. «La arquitectura de puestos es fundamental para todo lo demás que se hace«, afirma Kelly Voss, head of rewards advisory in Talent Solutions en Norteamérica. «Aquí es donde surgirán los problemas, y si tienes unos cimientos débiles, no puedes construir sobre ellos«. La creación de un marco sólido de arquitectura de puestos facilitará el resto del proceso y alineará la estrategia de la empresa con sus puestos, incentivos y compensaciones.
3. Un elemento clave de la arquitectura de puestos es que esté respaldada por un enfoque analítico de evaluación para comparar puestos entre funciones y familias. De este modo, se garantizará la igualdad de género en la clasificación de los puestos. La remuneración discrecional también debe basarse en criterios objetivos y no sexistas. Debe poder explicarse y documentarse junto con el proceso completo de gestión del rendimiento. Este es un ámbito en el que pueden resultar útiles herramientas como los cuadros de mando y los objetivos definidos.
4. El último paso es elaborar un plan integral para comunicar los nuevos procesos y marcos a los empleados. Se debe preparar a los managers para el trabajo potencialmente difícil de gestionar la transición.

La Compensación es un tema muy personal y a veces emocional. Esto es especialmente cierto en el caso de los trabajadores de más edad, que pueden considerar extraña la noción de transparencia salarial. También es posible que se hayan beneficiado desproporcionadamente de un sistema desigual en el pasado. Teniendo en cuenta estas variables, es sumamente importante que los managers estén preparados para afrontar las consecuencias de una mayor transparencia. os empleados que cobran menos por el mismo trabajo estarán descontentos. Su primer punto de contacto para expresar ese descontento es su supervisor inmediato, que probablemente haya desempeñado poco o ningún papel en la creación de las desigualdades.

Crear una cultura duradera de transparencia e igualdad

El movimiento por la transparencia salarial generará una mayor confianza en la relación fundamental entre empleador y empleado. Si los empleados saben que su salario se basa en un proceso transparente y objetivo, y que los futuros aumentos, primas y ascensos se basarán en esos criterios, es probable que se sientan más comprometidos y vinculados a la organización.

18%

de las empresas dicen estar preparadas para la transparencia salarial.
Fuente: North America Pay Transparency Readiness Study de Aon

Las empresas son conscientes de la importancia de este aspecto y de que deben hacerlo bien. Siempre que se esfuercen por crear un proceso justo, su relación con los empleados mejorará.»

Anthony Poole

Partner, Talent Solutions, Reino Unido

Tendencia nº 3 Mantener una fuerza laboral productiva pasando del bienestar a la sostenibilidad

Es difícil hablar de la fuerza laboral moderna sin mencionar el bienestar. Muchas empresas líderes ya no lo consideran únicamente una cuestión de salud y beneficios, sino que lo ven entrelazado con el rendimiento y la cultura corporativa. En pocas palabras, el rendimiento sostenible impulsado por el bienestar es una cuestión empresarial que trasciende la responsabilidad de los departamentos de RRHH.

Durante demasiado tiempo, las empresas han ignorado el bienestar de sus trabajadores, ya que lo consideraban responsabilidad exclusiva del empleado y accesorio a su rendimiento. Pero una vez que las empresas se dieron cuenta de que un empleado más sano y comprometido era un empleado más productivo, el bienestar pasó a ser una de las principales prioridades de los responsables de RRHH. La siguiente evolución de este concepto va más allá del bienestar en sí mismo y se centra en cómo el bienestar puede impulsar un rendimiento sostenible.

La conexión entre bienestar y desempeño

La mejora del bienestar de los empleados puede impulsar el rendimiento de tres formas: optimización de costes, compromiso de los empleados y productividad.

1. Coste. Un mayor bienestar se traduce en unos trabajadores más sanos, lo que se traduce en menos siniestros y absentismo. Además, los empleados más sanos suelen estar más contentos y satisfechos en sus puestos, lo que no sólo crea un entorno de trabajo positivo, sino que también ayuda a las organizaciones a retener el talento durante más tiempo, reduciendo los costes de rotación. Todo ello se traduce en una reducción de los costes generales.
2. Compromiso. Un empleado más comprometido es un empleado más productivo, lo que puede contribuir al crecimiento y al éxito de la organización a largo plazo.
3. Productividad. Al hacer un seguimiento del bienestar de los empleados, las empresas pueden identificar las causas originales de los problemas de desempeño. Por ejemplo, un empleado con escaso bienestar emocional puede sentirse estresado por su carga de trabajo, lo que puede afectar a su productividad. Si eso ocurre, ayudar a ese trabajador a abordar su bienestar emocional no solo es lo correcto, sino que también puede dar lugar a resultados positivos para la empresa.

31%

de las empresas estadounidenses añadirán o modificarán un programa de bienestar el año que viene.
Fuente: 2025 U.S. Health Survey de Aon

El bienestar es una medida preventiva que puede reducir costes y aumentar el compromiso. Las empresas deben considerar la posibilidad de ofrecer una serie de servicios integrales, incluidos reconocimientos médicos in situ y grupos de recursos empresariales, para ayudar a las personas a tener un sentimiento de pertenencia.»

Susan Fanning

Head of Wellbeing Solutions, Asia-Pacífico

El bienestar comienza por arriba

Tal vez no sorprenda que, cuanto más alto esté un empleado en una organización, más probable es que esté satisfecho con su empresa y sus beneficios y, por tanto, que prospere. Pero también es importante que los líderes, incluidos los de recursos humanos, demuestren un comportamiento que priorice el bienestar. Es responsabilidad del empleado ocuparse de su propio bienestar, pero es responsabilidad de los líderes crear una cultura que lo permita. Por ello, los indicadores clave de sostenibilidad humana deben medirse y seguirse junto con otros parámetros de éxito empresarial y los incentivos deben vincularse a ellos en consecuencia.

Los altos directivos, en particular, deben asumir la responsabilidad de fomentar una cultura en la que los empleados puedan prosperar. Cuando los líderes toman incluso pequeños pasos hacia el bienestar, como tomarse todas las vacaciones asignadas y desconectar realmente, generan confianza para que sus equipos hagan lo mismo. Por el contrario, cuando los líderes hablan de las largas horas que trabajan, no inspiran a los equipos, sino que crean una expectativa para todos los demás.

Según el estudio Employee Sentiment Study de Aon, los líderes de las organizaciones encuestados (fundadores, directores ejecutivos y presidentes) son cinco veces más propensos a considerar que los empleados de nivel de entrada están prosperando. Se trata de un desequilibrio que hay que corregir desarrollando estrategias para satisfacer mejor las necesidades de los puestos más junior.

Cómo el bienestar de los managers puede impulsar el desempeño

En la nueva era de la transparencia salarial, el bienestar emocional de los empleados, en concreto de los managers de primera línea, se presenta como un nuevo reto. Las investigaciones sugieren que la falta de sueño de un directivo puede afectar al desempeño de sus equipos¹, por lo que es lógico que la salud mental y el bienestar emocional de un directivo tengan el mismo efecto. Los directivos necesitan habilidades para dirigir a sus equipos de forma sostenible. Imagínese dirigir un departamento de 20 personas, la mitad de las cuales descubre por primera vez de que cobra menos que la otra mitad. Las conversaciones difíciles y emocionales son inevitables y a algunos responsables de recursos humanos les preocupa que muchos responsables de equipo no estén preparados para hablar de su propio bienestar emocional. Proporcionar a los mandos intermedios los recursos que necesitan para cuidar de sí mismos y afrontar con éxito estas conversaciones difíciles no solo mejorará el desempeño de los propios mandos intermedios, sino que también puede ayudar a evitar trastornos en el equipo.

El estrés laboral no es el único estrés en el trabajo

Los empleados acuden al trabajo como personas completas, con familias, amigos, mascotas, aficiones y demás, que no se dejan de lado cuando empieza la jornada laboral. Esto significa que un mal bienestar social, económico y laboral puede convertirse fácilmente en un mal bienestar emocional, ya que el estrés doméstico no siempre se queda en casa. Ese es uno de los aspectos en los que los beneficios para empleados pueden marcar la diferencia. El estudio Employee Sentiment Study de Aon reveló que las personas con seguros de vida e invalidez, que pueden proporcionar cierta tranquilidad económica, tenían un 10% menos de probabilidades de declarar estar crónicamente estresadas (es decir, estresadas «siempre» o «a menudo«) en el trabajo. Del mismo modo, los empleados con acceso a programas de conciliación tenían un 20% menos de probabilidades de sufrir estrés crónico.

8%

Los empleados con trabajo híbrido son un 8% más propensos a describir su bienestar como próspero o generalmente bueno.
Fuente: 2025 Employee Sentiment Study de Aon

Las personas con seguros de vida e invalidez, que pueden proporcionar cierta tranquilidad, tienen un 10 % menos de probabilidades de sufrir estrés crónico.

Tres pasos hacia un enfoque integrado

1. Mejorar los resultados de la atención sanitaria. Identificar los riesgos para la salud de la población a través de los datos para apoyar soluciones sanitarias específicas e integradoras dirigidas a las personas adecuadas en el momento oportuno.
2. Centrarse en el individuo, el equipo y la organización. Aprovechar la escucha a los empleados, las evaluaciones digitales, los conocimientos basados en datos y las soluciones de aprendizaje escalables para impulsar una cultura de bienestar más allá del individuo.
3. Impulsar la sostenibilidad humana. Integrar los datos de asistencia sanitaria y bienestar en las principales estrategias de talento y empresariales conectando la información con los resultados de productividad.

La integración del bienestar en la cultura de un lugar de trabajo no se consigue de la noche a la mañana, pero da sus frutos a lo largo del proceso. Formar parte de una organización que se preocupa por el bienestar de sus trabajadores es, en sí mismo, un aspecto atractivo de cualquier propuesta de valor para el empleado. Pero cuando esa cultura de bienestar se convierte en una cultura de rendimiento sostenible, se prepara a la organización para el éxito a largo plazo.

Tendencia nº4 Aumentar el retorno de la inversión en la compensación total mejorando la gobernanza y las operaciones

A medida que las empresas intentan satisfacer las expectativas de los empleados sin aumentar los costes, se reducen los presupuestos para beneficios. El aumento de los costes sanitarios ha obligado a muchas empresas a destinar una mayor parte de su presupuesto global de beneficios a la misma calidad de atención. A medida que buscan formas de ahorrar costes sin dejar de ofrecer beneficios competitivos, centran su atención en mejorar la gestión y las operaciones de los beneficios sanitarios y de jubilación para reducir los costes administrativos, obtener economías de escala y aumentar la eficiencia.
Muchas organizaciones tienen programas de beneficios que han evolucionado con el tiempo para satisfacer las necesidades y expectativas crecientes de las empresas y los empleados, y por tanto son complejos de administrar. Las iniciativas individuales, como el bienestar, surgieron del deseo de mejorar los resultados, lo que ha dejado a los profesionales de recursos humanos con una variedad de programas diferentes. Con demasiada frecuencia, las empresas no saben bien qué ofrecen, cuál es su coste y qué valoran sus empleados.

Las empresas siguen teniendo dificultades para obtener una visibilidad completa de los programas de beneficios que ofrecen en todo el mundo y de los costes asociados. Simplemente saben que no son eficientes. Obtener esa visión holística es el primer paso hacia una mejor gobernanza.»

Céline Ng Tong

Global Business Development Director, Global Benefits, Reino Unido

Cuando una organización tiene una visión completa de su situación actual y de sus necesidades, puede iniciar el proceso de determinar qué beneficios son importantes para los empleados y están en consonancia con los valores de la empresa. También puede determinar cómo añadir, quitar o cambiar programas para satisfacer dichas necesidades. Por ejemplo, si la sostenibilidad es una parte importante de la identidad de una organización, una forma de expresarlo a través de los beneficios es asignar una cantidad que pueda utilizarse para el transporte público, bicicletas u otros métodos de desplazamiento sostenibles, en lugar de las tradicionales asignaciones para coches. De este modo, los empleados pueden elegir sin perder de vista los valores de la empresa.

4 formas de mejorar la gobernanza y ahorrar costes administrativos

1. Aprovechar la tecnología para administrar los beneficios y obtener una visión completa del gasto de compensación total.
El uso de la tecnología para la administración de beneficios puede crear eficiencias, eliminar la duplicación de tareas y reducir los errores. Así, los equipos de RRHH pueden centrarse en la estrategia. La conexión automatizada de las fuentes de datos puede agilizar el proceso y permitir obtener mejores datos. Una plataforma estratégica de beneficios puede utilizar esos datos para mostrar cómo utilizan los empleados los beneficios de forma óptima y poder medir lo que funciona y lo que no. Con una visión completa de los datos relevantes, los responsables de RR HH pueden modelar qué cambios en la compensación total podrían generar un mayor valor.

2. Considerar planes de jubilación colectivos.
Son cada vez más populares en el ámbito de la planificación de la jubilación mediante aportaciones definidas. Conocidos en EE. UU. como «pooled employer plan» y en algunas partes de Europa como «master trust» (fideicomiso principal) o «multiemployer plan» (plan multiempleador) para planes de pensiones, estos acuerdos tienen ventajas con respecto a los planes tradicionales de aportaciones definidas.
Al poner en común el plan con otros empleadores, el nuevo régimen disminuye los costes gracias a la reducción de la carga administrativa, ofrece mayores oportunidades de inversión, reduce los costes administrativos y conlleva menos riesgos gracias a una mejor gobernanza. «La transición a los planes colectivos de aportaciones definidas es análoga a la de cada empresa que históricamente mantenía su propio centro de datos y luego pasó al uso de la computación en la nube. Ahora la nube se considera una norma y un imperativo empresarial», indica Rick Jones, socio director de la práctica de Wealth Solutions en Norteamérica. «Gestionar un plan de aportaciones definidas, como gestionar datos, implica riesgos. Al pasar a un plan colectivo, los responsables de RR HH mitigan ese riesgo al tiempo que ahorran costes administrativos y pueden dedicar su tiempo a la estrategia«. Al mismo tiempo, el dinero puede permanecer en las cuentas de los afiliados y crecer hasta generar saldos más elevados para los gastos de jubilación. De hecho, los planes colectivos de aportaciones definidas pueden aumentar el valor de la prestación sin incrementar los costes.

El concepto de planes colectivos multiempleador no se limita a las pensiones. También se puede aplicar a otros conceptos de beneficios, como una célula cautiva de beneficios. Consiste en que las empresas participan en una instalación con múltiples células de clientes segregadas, lo que les permite beneficiarse de bajos costes de establecimiento y funcionamiento (en comparación con una cautiva independiente) y reducir los esfuerzos locales de gestión de cambios debido al acceso a múltiples redes de beneficios para empleados.

3. Establecer una identidad global de beneficios.
Las empresas multinacionales deben tener en cuenta expectativas diferentes de los empleados y entornos normativos diversos. Pero eso no implica una falta de coherencia en los beneficios. Establecer una identidad global de beneficios estratégica y arraigada en los valores de la empresa ayudará a diferenciarse en un entorno competitivo de talento y proporcionará una priorización clara del gasto en beneficios. Algunas empresas organizan sus beneficios en torno a unos pocos beneficios básicos y ofrecen la posibilidad de elegir entre los demás. De este modo, se conseguirá una mejor gobernanza y unos resultados más equitativos.

4. Comunicar a una fuerza laboral diversa.
Uno de los problemas más sencillos de solucionar es que los empleados no sepan muy bien de qué beneficios disponen o cuánto gasta la empresa en proporcionárselos. Al presentar la propuesta de valor para el empleado y hacer hincapié en que la empresa contribuye de forma significativa a que se produzcan esos beneficios, las empresas pueden hacer saber tanto a sus trabajadores como a los futuros empleados cómo se les valora y compensa.

Generar ahorros de costes al tiempo que se mejoran los beneficios personifica el doble mandato de los responsables de RRHH. Hacer más con menos, luego medir, perfeccionar y evaluar continuamente. Ya se trate de externalizar tareas administrativas para una estrategia global, utilizar tecnología que permita un mejor flujo de datos, una mayor transparencia y comunicación o implementar soluciones de jubilación colectiva para ofrecer mejores resultados y reducir riesgos, está claro que es necesario un enfoque global del ahorro de costes.

Tendencia nº 5 Gestionar el impacto de la IA en la fuerza laboral

En 2024, seguiremos siendo testigos de la adopción continua de la inteligencia artificial (IA) en todos los sectores y funciones empresariales, lo que cambiará la forma en que se realiza el trabajo y las habilidades requeridas en nuestra fuerza laboral. Un estudio de Microsoft demostró que el 78 % de los trabajadores de EE. UU. utilizan la IA en el trabajo, muchas veces fuera de él. El mismo estudio reveló también que el 55 % de los empleados que inician su carrera profesional utilizan la IA generativa para recibir asesoramiento y orientación profesional. Aunque los responsables no lo vean en el trabajo, existe una tendencia entre los trabajadores a utilizar la IA generativa a diario entre bastidores. La propia investigación de Aon, basada en un análisis de datos de la Radford McLagan Compensation Database, descubrió que el número de puestos de trabajo afectados por la IA varía ampliamente según el sector. Por ejemplo, casi un tercio de los puestos (y más de dos tercios de la plantilla) se verán afectados en el sector tecnológico, mientras que solo uno de cada cinco puestos se verá afectados en el comercio minorista.
Los responsables de RRHH desempeñan un papel importante al menos en dos sentidos. En primer lugar, como apunta Fei-Fei Li, cofundadora del Institute for Human Centered AI²: «la IA es una herramienta, y sus valores son valores humanos, lo que significa que los responsables de RRHH siempre deben implementar la IA teniendo en cuenta los valores de la organización «. En segundo lugar, los departamentos de RRHH pueden guiar a la empresa a la hora de determinar dónde implantar la IA generativa y dotar a la fuerza laboral de las habilidades necesarias para utilizarla de forma productiva.

Un estudio de Aon del tercer trimestre de 2024 reveló que, dentro de RRHH, el 23% ha adoptado nuevas funciones de IA de una plataforma de un proveedor existente, el 21% está creando sus propias soluciones de IA, el 13% adquirió soluciones de un proveedor y el 43% no ha adoptado esta tecnología.

Estas son otras formas en las que el departamento de RRHH debería tomar la iniciativa:

1. Prepararse para la transformación del lugar de trabajo.
El cambiante punto de referencia, impulsado por las personas que se incorporan al mercado laboral con IA generativa, exige que las empresas se replanteen sus estrategias de personal y se preparen para el futuro. RRHH debe colaborar con la empresa para definir qué habilidades se necesitan hoy y en el futuro. ¿Cómo se adquirirán esas habilidades laborales? ¿Cuál es la estrategia de desarrollo de las habilidades de los trabajadores? Responder a estas preguntas proporciona a las empresas una ventaja competitiva. Esto incluye abordar las preocupaciones de los empleados que se sienten amenazados por el impacto de la IA en sus puestos de trabajo y garantizar que la IA se utiliza de forma ética en la gestión de la fuerza laboral. Al fomentar una cultura de confianza y transparencia, las empresas pueden mitigar los posibles efectos negativos de la adopción de la IA y garantizar que los trabajadores estén preparados para aprovecharla.

Al adoptar un enfoque basado en datos para comprender cómo y dónde afectará la IA generativa a los puestos de trabajo, los departamentos de recursos humanos pueden tomar la iniciativa para garantizar de forma proactiva que la fuerza de trabajo sea capaz de aprovechar al máximo las ventajas de la IA.»

Marinus van Driel

Partner, Workforce Transformation Advisory, Norteamérica

2. Invertir en el desarrollo de los empleados.
A medida que la IA sigue transformando la fuerza laboral, es crucial que las organizaciones inviertan en el desarrollo profesional de sus empleados. Según los primeros datos del estudio Employee Sentiment Study de Aon, más del 80% de los empleados confía en que su empresa invierte en el desarrollo de sus habilidades y en su formación para prepararse para el futuro del trabajo. Además, cerca del 38 % de los encuestados afirma estar seguro o bastante seguro de que sus habilidades y experiencia seguirán siendo relevantes. Sin embargo, existe una posible disparidad entre el optimismo de los empleados y las estimaciones que indican que más de la mitad de los puestos de trabajo se verán alterados por la IA. «La IA puede tanto sustituir como crear puestos de trabajo«, explica Muir Macpherson, responsable del análisis de capital humano de Aon. «A menudo se integrará perfectamente en los procesos, haciéndola casi invisible para los usuarios finales. La confianza en la IA, sobre todo en los procesos internos, es crucial». Esto sugiere que las empresas deberían desarrollar una estrategia de habilidades clara y comunicarla a su fuerza laboral para apoyar a sus empleados en la transición hacia un futuro laboral más basado en la IA. Además, las tendencias actuales de contratación indican que existe una enorme demanda de conocimientos especializados en IA. Los empleados con estas cualificaciones están muy cotizados. Una forma de garantizar la disponibilidad de estas competencias son las iniciativas de reciclaje profesional. Aplicar este planteamiento genera confianza entre los trabajadores, garantiza su preparación para el cambiante mundo laboral y ofrece importantes beneficios económicos a las empresas.

3. Aprovechar la IA para mejorar la experiencia de los empleados.
La IA y el aprendizaje automático se adoptan cada vez más en la inscripción en beneficios, reduciendo costes y mejorando la igualdad y la calidad asistencial. Los modelos innovadores de IA ayudan a reducir los costes administrativos y las ineficiencias, especialmente en atención primaria. Las herramientas de IA amplían el acceso a los beneficios, fomentan el compromiso, predicen los gastos, garantizan el cumplimiento y facilitan la adhesión. El procesamiento del lenguaje natural impulsa los chatbots de RRHH, los asistentes virtuales y los servicios de telesalud, mejorando la accesibilidad y la asequibilidad. La IA también contribuye a la monitorización remota, la programación de pacientes, la gestión de historiales y los robots quirúrgicos, mejorando la asistencia sanitaria en general mediante interacciones personalizadas y análisis más inteligentes.

38%

de los empleados confían o tienen cierta confianza en que sus habilidades y experiencia seguirán siendo relevantes para futuros empleos.
Fuente: Employee Sentiment Study de Aon

4. Comprender y comunicar el cambiante entorno normativo.
A medida que evoluciona la normativa sobre IA, las empresas se enfrentan a una mayor responsabilidad. Es imperativo que las empresas se mantengan informadas sobre estos avances para garantizar el cumplimiento normativo y comprender las implicaciones éticas de la IA en la gestión del lugar de trabajo. Kevin Fyock, leader in Health Solutions team de Aon en Norteamérica, señala que la adopción de la IA en el sector sanitario sigue siendo lenta debido a las preocupaciones éticas y de cumplimiento, así como a las complejidades que implica la gestión de la información sanitaria protegida. «Las empresas deben comprometerse con sus socios proveedores para informarse sobre sus modelos de IA y planes futuros y, posteriormente, comunicar esta información a sus empleados«.

57%

de los profesionales de RRHH de 111 grandes empresas estadounidenses afirmaron que actualmente no utilizan ninguna tecnología de IA en sus procesos de RRHH.
Fuente: Texas A&M University Mays Business School

5. Implantar una gobernanza eficaz de la IA.
El papel de los recursos humanos en la gobernanza de la IA es vital, ya que subraya la importancia de la colaboración entre departamentos para garantizar una comunicación coherente y apoyar a los empleados. La creación de una biblioteca de contenidos exhaustiva con recursos e información sobre la IA puede contribuir a este objetivo. Las organizaciones deben informar a los empleados sobre la disponibilidad y las capacidades de las herramientas de IA, destacando las buenas prácticas y los casos de uso. Documentar y compartir las prácticas de gobernanza de la IA, incluidas las protecciones de la privacidad y el papel del consejo de gobernanza de la IA, fomenta la confianza entre los empleados. Además, los reguladores también están prestando atención al impacto de la IA en las plataformas de trabajo y las herramientas de toma de decisiones. La Ley de IA de la UE y las leyes estatales exigen una mayor divulgación, supervisión de la IA y consentimiento para su uso. Debido a estos requisitos normativos centrados en la IA que están en evolución, las empresas deben adoptar una postura proactiva para supervisar la legislación y remediar los problemas de cumplimiento emergentes.

La inteligencia artificial generativa es el mayor disruptor de la fuerza laboral desde la aparición de Internet. Sí, es tecnología, pero también es algo con lo que interactuamos. A veces es lo más inteligente con lo que interactuamos y otras no. En este nuevo mundo laboral influido por la IA, los trabajadores humanos tenemos un papel que desempeñar.»

Ernest Paskey

Head of Workforce Transformation and Analytics, Talent Solutions, Norteaméric

Más allá de las tendencias

A pesar del mandato de optimizar el activo más importante de la empresa, se exige a los profesionales de RR HH que hagan más con menos. A veces, como en el caso de la transparencia y la igualdad salariales, se trata de algo más que un nuevo programa o proceso: es una forma totalmente nueva de concebir la compensación, la formación y la promoción de los trabajadores. Sin embargo, a veces se trata simplemente de hacer más con menos, ya que los presupuestos siguen reduciéndose. Sin embargo, si los responsables de RRHH pueden centrarse en algunas áreas clave (como tomar decisiones basadas en datos, velar por los trabajadores y relacionar la estrategia con los valores fundamentales), podrán cumplir su mandato de impulsar el éxito tanto de la empresa como del empleado.

Referentes de Aon

Piotr Bednarczuk
Senior Partner, Talent Solutions, Europa, Oriente Medio y África

• Byron Beebe
  Global Chief Commercial Officer, Human Capital
• Heidi Burnett
  Senior Partner, People Organization and Human Sustainability
• Michael Deeks
  Head of Human Capital Integrated Solutions and Innovation, Global Human Capital Management
• Stephanie DeLorm
  Global Advisory & Specialty Go-to-Market Leader, Human Capital
• Kate Evert
  Partner, Talent Solutions, Norteamérica
• Susan Fanning
  Head of Wellbeing Solutions, Health Solutions, Asia-Pacífico
• Janet Faircloth
  Senior Vice President and Thought Leadership Leader, Health Solutions, Norteamérica
• Carlos Ferreyra
  Head of Advisory and Specialty, Health Solutions, América Latina
• Kevin Fyock
  Innovation and Commercialization Leader, Health Solutions, Nortamérica
• Aria Glasgow
  Partner, Talent Solutions, Norteamérica
• Rick Jones
  Senior Partner, Wealth Solutions, Norteamérica
• Jane Kwon
  Associate Partner, Total Rewards, Norteamérica
• Steven Leigh
  Associate Partner, Wealth Solutions, Reino Unido
• Muir Macpherson, PhD
  Leader of Talent Analytics, Talent Solutions, Norteamérica
• Doug Melton, PhD
  Global Leader of Client Analytics, Human Capital
• Céline Ng Tong
  Global Business Development Director, Global Benefits, Reino Unido
• Ernest Paskey
  Leader of Workforce Transformation and Analytics, Norteamérica
• Marc Pajarillo
  Partner & Solutions Architect, Talent Solutions, Norteamérica
• Anthony Poole
  Partner, Talent Solutions, Europa, Oriente Medio y África
• Meghan Rausch
  Vice President, Health Solutions, Norteamérica
• Kembre Roberts
  Senior Vice President, Health Solutions, Norteamérica
• Marinus van Driel, PhD
  Partner, Talent Solutions, Norteamérica
• Kelly Voss
  Head of Rewards Advisory, Talent Solutions, Norteamérica
• Jackie Waller
  Associate Partner, Talent Solutions, Reino Unido

¹Sleep Well, Lead Better, Harvard Business Review

²Issues in Science and Technology, Spring 2024