Autor: Jorge Herraiz, Director Reward & Performance Aon
En este artículo reflexionamos sobre lo que está ocurriendo en los nuevos entornos laborales donde se permite a las personas trabajar parte o todo su tiempo de manera remota. Los efectos no solo son sobre la compensación, también sobre los niveles de rotación o la progresión profesional.
El teletrabajo puede estar eliminando fronteras, pero no debería afectar a la productividad ni por lo tanto en la compensación. Como en todo proceso de cambio y transformación, surgen nuevas tendencias que debemos tener en cuenta para no quedarnos fuera de juego; algo que podría tener consecuencias catastróficas en la forma en la que captamos y retenemos al mejor talento.
La clave: sistemas de gestión del desempeño
Un factor clave será definir qué posiciones pueden trabajar permanentemente en remoto, teniendo en cuenta las etapas de la trayectoria profesional y las preferencias personales de sus ocupantes.
Otro factor de vital importancia será definir un sistema de gestión del desempeño, que permita a cada persona ser responsable de su trabajo independientemente del lugar en el que éste se desarrolle.
La definición de estos sistemas de gestión del desempeño permitirá realizar un control más cercano sobre la actividad de cada persona. Algo que deberá en todos los casos estar vinculado con una adecuada cultura del desempeño desplegada por todos los líderes de la Organización. Pero hablamos de modelos de gestión complejos que requieren tiempos de implantación y adaptación dilatados en el tiempo. Eso sí, si conseguimos implementar estas medidas de manera efectiva; conseguiremos retribuir de forma adecuada a determinadas posiciones en función de su lugar de residencia; generando al mismo tiempo un potente impacto en la atracción y retención del talento a largo plazo. Y por supuesto, en los márgenes de beneficios.
Políticas retributivas según actividad, región y sector
Dependiendo del país o región en la que desarrollemos la actividad, veremos más o menos afectadas nuestras políticas retributivas en función del lugar de residencia del trabajador remoto.
De acuerdo con nuestros estudios retributivos; un 8% de las compañías tecnológicas españolas ya están aplicando políticas retributivas diferentes en función del lugar de residencia del empleado remoto. En Alemania, ese porcentaje se incrementa hasta un 18%, en Francia un 22% y en Reino Unido un 46%.
De momento esto está sucediendo con mayor intensidad en las empresas del sector tecnológico, que en determinados casos llevan años comprobando cómo esa flexibilidad; aunque suponga hablar de menor retribución, está generando un efecto positivo claro en la captación y retención del talento y por qué no decirlo, en los niveles de productividad.
La reflexión que tenemos que hacer es si hay margen para establecer políticas salariales atractivas en zonas alejadas de las grandes ciudades. ¿Podemos ofrecer una retribución competitiva capaz de atraer talento clave, a un coste inferior al de los grandes núcleos urbanos?
Claramente existe un antes y un después en la forma de gestionar la política retributiva; porque ahora una empresa es capaz de captar talento con un salario inferior al que podría estar pagando en Madrid, Barcelona o Bilbao, pero siendo al mismo tiempo competitiva y atractiva para conseguir a los mejores profesionales.
Rotación en trabajadores en remoto y presenciales
Lo importante ahora es que los teletrabajadores más valiosos no se desvinculen de nuestras organizaciones por no cumplirse sus expectativas.
Más allá de las ayudas puntuales para el trabajo remoto que están ofreciendo algunas empresas; el mix salarial y sus componentes no deberían variar mucho con respecto a los que se están aplicando en estos momentos para el conjunto de los trabajadores.
Lo importante es que se establezcan mínimas diferenciaciones entre los empleados que trabajan presencialmente y los remotos; diseñando una política retributiva atractiva y competitiva para todos. No hacerlo así podría originar un nuevo problema de inequidad que podría provocar rotación no deseada a medio plazo. Y esa rotación se produciría tanto en empleados remotos como presenciales, ambos igualmente valiosos. Otro aspecto importante es comunicar adecuadamente la composición y el valor del paquete salarial percibido. Cada vez más empresas trasladan a sus empleados informes de compensación personales con el valor íntegro de su compensación monetaria y no monetaria.
¿Veremos un próximo Great Resignation?
También debemos tener en cuenta la mayor demanda de flexibilidad que en ocasiones ha provocado que un volumen importante de personas en el mercado laboral se esté replanteando su vida personal y profesional, dando lugar a movimientos como el ya conocido “Great Resignation”. Según diversos estudios de diversas consultoras a nivel global; el 40% de los trabajadores han dicho que podrían dejar sus trabajos en los próximos 3-6 meses.
Y una cifra más escalofriante, según McKinsey; el 36% de las personas que dejaron sus trabajos en los últimos 6 meses lo hizo sin tener asegurado un puesto alternativo en otra empresa.
Es cierto que, tras la pandemia y el periodo de confinamiento, muchas personas han reconsiderado el sentido o el propósito de sus carreras profesionales o incluso de su propia vida en sentido amplio. Nunca habíamos visto tantas renuncias a carreras prometedoras por razones que nada tienen que ver con el jefe o la retribución, principales motivos de rotación previos a la pandemia.
Quizá tengamos que plantear un tiempo de espera prudencial para comprobar si esto es una reacción colectiva puntual que volverá a la normalidad a medio plazo; o si será una tendencia persistente sobre la que indudablemente tendremos que actuar.
Atracción y retención de talento
Si se produce una situación persistente de renuncias motivadas por una mayor demanda de flexibilidad y equilibrio; la respuesta deberá centrarse en seguir avanzando hacia una mejor experiencia de empleado: remoto y presencial. En la última década se ha evolucionado de forma considerable en este aspecto; pero las empresas tendrán que seguir innovando, para favorecer un propósito claro de empresa vinculado a todas las palancas relacionadas con la atracción y retención del talento clave.
Entre otras; una retribución cada vez más personalizada y al mismo tiempo justa y competitiva, procesos de formación, desempeño y desarrollo retadores, y un plan de carrera atractivo para cualquier nivel, lugar de residencia o perfil profesional. Y sin olvidar el entorno de trabajo, la cultura, los valores y el liderazgo, en los que tendremos que poner especial cuidado para que formen parte del atractivo de nuestras empresas.
Ahora cada vez se habla más de “location agnostic positions”, para dar a entender al empleado que puede trabajar desde el lugar que más se ajuste a su estilo de vida y preferencias personales.
Tendencias
Una cuestión está clara: no debemos aplicar diferencias salariales entre trabajadores remotos y presenciales que reporten a una misma delegación o centro de trabajo de referencia. En cualquier caso; lo importante será mantener un cierto nivel de transparencia con los empleados, para que ellos mismos puedan ser dueños de sus propias decisiones. Un ejemplo: Google está ofreciendo a sus empleados estadounidenses una calculadora que les permite ver los efectos de trabajar a distancia o trasladarse de oficina.
En sólo dos meses; más de 10.000 empleados de un total de 135.000, han solicitado permiso para trabajar desde casa a tiempo completo o para trasladarse. Ellos mismos son conscientes de antemano del salario que podrían perder, que oscila de media entre un 5 y un 10% si optan por trabajar totalmente a distancia. Algunos podrían llegar hasta el 25% en función de las opciones escogidas. Pero lo importante es que se trata de una decisión personal y reversible basada en información transparente. Al mismo tiempo, la misma Google está invirtiendo 2.100 millones de dólares en su edificio St. John’s Terminal en Hudson Square, Manhattan, lo que indica que la tendencia de que trabajemos todos en remoto no será generalizada. La clave será ofrecer a cada persona la forma de trabajar que prefiera, dentro de las políticas establecidas.
Otro aspecto fundamental es pensar en los propios profesionales y en los líderes. ¿Están preparados para afrontar este cambio de manera definitiva? Eso lo iremos viendo en los próximos años; pero lo importante es que esta transformación del mercado de trabajo ha venido para quedarse y tendremos que estar atentos para responder a las demandas de las personas trabajadoras para evitar la pérdida del talento clave; sabiendo al mismo tiempo atraer a los mejores profesionales.
