Fomentando el crecimiento en las Instituciones Financieras

Cinco maneras en que las Instituciones Financieras pueden equilibrar la inversión con la prudencia en un clima de incertidumbre económica.

Principales ideas

• El actual panorama operativo de las entidades financieras exige un enfoque integral de la gestión de riesgos para equilibrar la inversión con la eficiencia.
• Las empresas tienen que racionalizar y revisar los costes, aprovechar la tecnología y reforzar la resiliencia de la fuerza laboral para adaptarse a los crecientes niveles de volatilidad e incertidumbre.
• Los líderes de las entidades financieras deben forjar asociaciones que abarquen toda la empresa para identificar y gestionar los riesgos operativos, aumentar la resiliencia y la agilidad y descubrir oportunidades de crecimiento.

Encontrar la estabilidad, la ventaja competitiva y el éxito sostenible es cada vez más difícil para los líderes empresariales del sector de las Instituciones Financieras (IF). A medida que los riesgos empresariales aumentan y se hacen más complejos, también lo hace el número de decisiones a las que se enfrentan los líderes.

El aumento de los tipos de interés, la escasez de talento, el aumento de los riesgos de ciberseguridad y las crecientes amenazas geopolíticas han creado un panorama operativo marcado por una mayor volatilidad. Esta imprevisibilidad está desafiando a los marcos y estrategias existentes, y dejan a las IF lidiando con necesidades contrapuestas.

Para aprovechar las oportunidades y realizar inversiones inteligentes para el futuro, las IF también deben gestionar este conjunto cada vez mayor de riesgos financieros y no financieros. El coste de los fondos, del riesgo y del cumplimiento normativo está aumentando, mientras que el crecimiento de los préstamos se ralentiza, lo cual aumenta la posibilidad de más pérdidas crediticias y fomenta el conservadurismo organizativo. Al mismo tiempo, la rápida evolución de la tecnología y el endurecimiento de la regulación exigen la evolución de las estrategias de crecimiento para garantizar la competitividad.

Las Instituciones Financieras están navegando a través de una gran incertidumbre con fuerte inestabilidad geopolítica y, a su vez, se ven sometidas a fuertes presiones regulatorias. Por ello, es imprescindible que lleven a cabo una gestión estratégica de los riesgos y del talento para proteger sus negocios, aumentar su rentabilidad y al mismo tiempo cumplir con los requerimientos del regulado»

Paula Menéndez

Financial Institutions Iberia Leader

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Aunque los líderes comprenden la interconectividad de estos riesgos, el nivel actual de toma de decisiones hace que muchas empresas estén en modo defensivo, incapaces de crear el impulso proactivo necesario para lograr un crecimiento estratégico.

La única certeza actual es la necesidad de un enfoque integral del riesgo que ayude a los líderes a tomar mejores decisiones, aprovechar las herramientas adecuadas, y acelerar la innovación para navegar a través de la incertidumbre y hacer crecer el potencial de su negocio. Una mayor atención a la gestión de los riesgos empresariales ayuda a las organizaciones a identificar, gestionar y asegurar los riesgos operativos para los retos actuales, al tiempo que se crea la resiliencia y la agilidad necesarias para descubrir oportunidades de crecimiento y capear futuras tormentas.

El panorama operativo actual y futuro de las IF exige que tanto los líderes empresariales como las fuerzas laborales puedan adaptarse para hacer frente a los crecientes niveles de volatilidad. Nunca ha sido tan importante para los líderes evitar los compartimentos estancos en sus empresas, que impiden un enfoque amplio y estratégico del riesgo, y trabajar con un socio que pueda abarcar toda la empresa para equilibrar la inversión con la eficiencia»

Petra Schmidt

Global Financial Institutions Commercial Leader

43%

El 43% de las IF dedican más tiempo a la gestión de los costes más elevados y la inflación.
Fuente: encuesta «Pulse Survey» de Aon
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Aquí presentamos cinco pasos para ayudar a las IF a equilibrar los riesgos:

Paso 1 – Racionalizar y revisar los costes

La rápida digitalización de la banca, la adopción de la inteligencia artificial (IA) generativa y la fusión de las culturas de la banca tradicional y la tecnología financiera requieren una actualización continua de las competencias, la evaluación de la estrategia de talento y el desarrollo de una cantera de talento estable. Sin embargo, el 70% de las organizaciones financieras indican que están perdiendo competencias digitales clave.¹ Al mismo tiempo, un entorno económico difícil exige estructuras organizativas más ágiles y eficientes. Las recientes reestructuraciones y la simplificación de la gestión en el sector son prueba de ello, ya que las organizaciones tratan de reducir costes y aumentar la competitividad.

Frente a estas exigencias contrapuestas, las empresas de servicios financieros deben equilibrar cuidadosamente la gestión de costes con la necesidad de adquirir e integrar rápidamente el talento de la IA, manteniendo al mismo tiempo altos niveles de satisfacción del cliente y compromiso de los empleados. La integración de la resiliencia de la fuerza laboral en la resiliencia operativa y en las decisiones de gestión de riesgos será fundamental para el éxito.

Sin embargo, las organizaciones que no proporcionen estabilidad durante las oleadas de incertidumbre tendrán dificultades para construir y retener fuerzas laborales resilientes. Al crear un entorno que permita la agilidad, posibilite la resiliencia y fomente la pertenencia, las empresas conformarán una fuerza laboral capaz de desarrollar nuevas competencias con rapidez y adaptarse fácilmente a nuevos retos², lo que ayudará a las empresas a prosperar, no simplemente a sobrevivir.

Próximos pasos para los líderes:

• Gestionar el rendimiento financiero y mejorar la productividad de la fuerza laboral con inteligencia empresarial basada en datos y con análisis integrales de los estados financieros y la cuota de mercado.
• Comparar los resultados financieros en cuanto a gastos y salarios de su personal con los de sus homólogos.

Paso 2 – Aprovechar la tecnología

Se estima que la valoración de mercado del sector de la IA generativa alcanzará los 42.600 millones de dólares en 2023 y los 98.100 millones en 2026.³

La IA generativa está a punto de revolucionar nuestra forma de trabajar, vivir e interactuar. Su potencial de mercado se expande al ritmo de multitud de aplicaciones empresariales.

Esta tecnología en rápido desarrollo tiene el poder de revolucionar el sector de las IF al impulsar la eficiencia y ahorrar costes. Sus beneficios incluyen la mejora del servicio y la atención al cliente, la detección de fraudes, el cumplimiento de la normativa, los informes reglamentarios, y la planificación y recomendaciones financieras. Un estudio de Forbes indica que los bancos se beneficiarán de la IA más que ningún otro sector, con un aumento estimado de la productividad de entre el 22% y el 30%, lo que supondrá un incremento de los ingresos del 6% en tres años.⁴

Aunque la inversión en capacidades digitales puede aumentar la competitividad, debe equilibrarse cuidadosamente con la gestión de los riesgos financieros y no financieros en evolución. Por ejemplo, con el aumento de la digitalización aumentan los riesgos de ciberseguridad y se revisan las necesidades de talento.

Estos avances están llamados a reconfigurar significativamente la fuerza laboral. El análisis en profundidad de Aon sobre el impacto potencial de la IA generativa ha revelado que el 14% de los puestos de trabajo, que representan el 27% de la plantilla de las IF, corren el mayor riesgo de verse afectados por la automatización y la tecnología. Esto supone más de una cuarta parte de toda la fuerza laboral de las IF.

Las posibilidades de reciclaje de las habilidades (reskilling) de la fuerza laboral existente serán limitadas. Las iniciativas de talento digital deben desplegarse estratégicamente a medida que las empresas tratan de reducir el déficit de habilidades digitales. Los empleados se sentirán más empoderados, motivados y comprometidos en las empresas que ofrezcan oportunidades de desarrollo profesional. Esto, a su vez, se traducirá probablemente en una permanencia a largo plazo en la empresa.⁵ En este sentido, la contratación del talento necesario para generar crecimiento en la era digital requiere una evolución de las estrategias. La fuerza laboral actual tiene exigencias y expectativas que van más allá de un salario y una remuneración competitivos. La flexibilidad laboral, la cultura empresarial y los valores organizativos suelen ser factores clave para la elección de una empresa por parte de los empleados, pero el 94% de las IF siguen centrándose principalmente en el ajuste de los salarios base.⁶

Sólo el 42% de las organizaciones financieras tiene previsto ofrecer una mayor flexibilidad laboral.⁷

Aunque ofrecer salarios y recompensas competitivos es importante, también lo es desarrollar una cultura que dé prioridad a la resiliencia y el bienestar de los trabajadores. Frente a las difíciles presiones financieras, las organizaciones deben revisar el coste y el impacto de las prestaciones de bienestar para asegurarse de que aportan valor. Además de contribuir a mejorar el bienestar y la resiliencia, una estrategia revisada de prestaciones para empleados puede ayudar a crear la cantera de talento necesaria para el éxito futuro.

Próximos pasos para los líderes:

• Evaluar y adaptar las estrategias de capital humano para hacer frente al déficit de habilidades y atraer el talento cibernético y tecnológico necesario para fomentar el crecimiento y la resiliencia organizativa.
• Realizar un inventario de habilidades para comprender el estado de la fuerza laboral al respecto y diseñar estrategias de talento que impulsen la mejora de las habilidades (upskilling) continua.
• Adaptar los programas de remuneración y las prestaciones a las expectativas de este grupo de talento, pero concentrarse también en lo que quieren los empleados más allá de dichas remuneraciones y prestaciones.

27%

La automatización pone en peligro el 27% de los puestos de trabajo en el sector bancario.
Fuente: Aon, LinkedIn, 2023
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Paso 3 – Desarrollar una estrategia revisada de fusiones y adquisiciones

En el mercado bancario de Estados Unidos se están produciendo cambios que impulsan nuevas oportunidades de fusiones y adquisiciones (M&A) dentro del sector. Inmediatamente después de la quiebra del Silicon Valley Bank,⁸ el 16% de los adultos estadounidenses trasladaron parte o la totalidad de su dinero,⁹ lo que supuso una transferencia de 550.000 millones de dólares de bancos regionales más pequeños a grandes bancos y a fondos del mercado monetario.¹⁰ Aunque la agitación y el contagio pueden verse agravados por una pérdida de fe en el sector, este cambio indica una tendencia hacia una mayor confianza en las instituciones más grandes. La presión adicional sobre el sector en forma de restricciones de capital, la evolución de la normativa, el enfoque medioambiental, social y de gobernanza (ESG), y la tecnología y la gestión de datos apuntan hacia una mayor consolidación del mercado.

Tras el aumento de la incertidumbre, las grandes instituciones han tenido la oportunidad de sacar provecho de los cambios en el apetito de los consumidores e inversores y de la rápida reestructuración del panorama de las IF. En el mercado bancario estadounidense, los estudios de consumo muestran que los grandes bancos nacionales se están convirtiendo en un atractivo mayor que las cooperativas de crédito pequeñas para las generaciones más jóvenes, que desean herramientas bancarias digitales sólidas y cómodas.¹¹

La aceleración digital ha transformado el ecosistema financiero mundial. En la lucha por seguir siendo competitivas, las IF continúan su búsqueda de entidades tecnológicas más pequeñas que les permitan aumentar y actualizar su tecnología. En un mercado comprimido, la disminución de las valoraciones podría exponer activos infravalorados, lo que ofrecería nuevas oportunidades de fusiones y adquisiciones y de adquisición de talento. En medio de la volatilidad del mercado, unos buenos resultados económicos también pueden poner a las organizaciones en una posición de control respecto a la actividad de fusiones y adquisiciones, ayudando a desarrollar las habilidades y capacidades fundamentales necesarias para la competencia futura.

Próximos pasos para los líderes:

• Considerar la necesidad y la manera de crear capacidades de IA a través de la estrategia de fusiones y adquisiciones, incluida la realización de un análisis de la propiedad intelectual para los objetivos.
• Abordar diversos retos financieros y riesgos de operaciones con seguros contra riesgos cibernéticos y financieros, estrategias revisadas de capital humano y soluciones digitales.
• Explorar la posibilidad de utilizar la propiedad intelectual como garantía para reducir el riesgo de las operaciones de préstamo.

Paso 4 – Reforzar la ciberresiliencia

En la era de la digitalización acelerada, las IF se enfrentan a más ciberataques. En 2022, las empresas reguladas por la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos presentaron 5.000 informes de actividades sospechosas (SAR), una cifra que se acercaba a los 500 hace tan sólo cuatro años.¹² Al mismo tiempo, los recientes cambios normativos están remodelando el sector mediante normas más sólidas, una supervisión más estricta, plazos de corrección más rápidos y una adaptación normativa revisada.

Análisis de Aon

Al revisar las exposiciones al riesgo, las IF informaron de una mejora constante en la preparación de los controles de tecnología de la información (TI) entre 2022 y 2023. Según los datos de los controles de alerta de las Aplicaciones Complementarias de Ransomware de Aon, la mejora más significativa se produjo en la planificación de la Gestión de Accesos y de la Respuesta a Incidentes en 2023. Sin embargo, la seguridad de las copias de seguridad sigue siendo un área de vulnerabilidad, ya que casi el 73% de los clientes carece de soluciones de copia de seguridad que ofrezcan capacidades offline. Alrededor del 54% de las empresas informaron de que el software al final de su vida útil no está segregado en el entorno de seguridad de los clientes del ámbito de las IF.

Fuente: informe de ciberresilencia 2023 de Aon

Aon sigue observando una alta correlación entre la actividad de fusiones y adquisiciones y los ciberataques, ya que los ciberdelincuentes tienen como objetivo las entidades recién adquiridas.¹³ A medida que las IF desarrollan sus capacidades digitales, priorizar la inversión en ciberseguridad y llevar a cabo una diligencia debida robusta nunca ha sido más crítico para crear y proteger el valor de las inversiones.

En el tercer trimestre de 2023, los sucesos de ransomware aumentaron un 205% en comparación con el tercer trimestre de 2022.¹⁴

Equilibrar riesgos y oportunidades está llevando a las empresas a plantearse cómo tomar las mejores decisiones para los presupuestos de ciberseguridad. Para proporcionar la mayor protección contra las pérdidas y los riesgos rápidamente cambiantes, las IF deben aplicar una estrategia integral de ciberresiliencia. Esto significa respaldar los objetivos empresariales de crecimiento tecnológico, proporcionando al mismo tiempo las protecciones más sólidas contra las amenazas en evolución.

Los riesgos relacionados con las personas ejercen presión sobre los marcos de gestión de riesgos, ya que el lugar y la forma de trabajar de las personas siguen cambiando, lo que aumenta los riesgos de fraude, ciberataques y daños a la reputación. Al conectar e incorporar los riesgos emergentes del capital humano al marco de gestión de los riesgos empresariales, las IF pueden adoptar un enfoque más proactivo para identificar el riesgo y proteger las capacidades de crecimiento futuro.

Próximos pasos para los líderes:

• Integrar la ciberseguridad en el diseño inicial de todos los desarrollos de IT y aprovechar las auditorías de ciberseguridad para solucionar las lagunas en la ciberresilencia al evaluar los objetivos clave.
• Evaluar el ciberriesgo para garantizar un equilibrio entre la retención y la transferencia de riesgos. Identificar las lagunas en las estrategias de gestión de la continuidad del negocio heredadas y proteger los activos críticos de posibles pérdidas financieras con un ciberseguro.
• Mejorar la concienciación sobre los ataques informando a compañeros y clientes sobre los ciberriesgos actuales que podrían afectar a sus funciones, incluidos el phishing, el malware y poner en peligro involuntariamente el correo electrónico empresarial.
• Acelerar los tiempos de respuesta y notificación de incidentes para ayudar a cumplir los cambiantes requisitos normativos.

Paso 5 – Centrarse en un futuro más ecológico

La comunidad financiera internacional ha encabezado nuevas financiaciones y asociaciones para apoyar el esfuerzo mundial de reducción de emisiones.¹⁵ La inversión sostenible sigue ocupando un lugar destacado en la agenda de los inversores institucionales y representa importantes oportunidades de crecimiento. Impulsada por la creciente regulación y la demanda de los consumidores, la inversión sostenible puede mejorar el rendimiento de las inversiones a largo plazo reduciendo la volatilidad, aumentando los rendimientos ajustados al riesgo y mejorando las oportunidades de diversificación de activos.

Los gobiernos están aumentando el despliegue de impuestos ecológicos, subvenciones ecológicas en efectivo e incentivos fiscales ecológicos para acelerar sus objetivos medioambientales. Por ejemplo, en Estados Unidos, como parte de la Ley de Reducción de la Inflación, se han asignado 161.000 millones de dólares para financiar el desarrollo de electricidad limpia, mientras que 16.700 millones de dólares se utilizarán para apoyar las prácticas de conservación de los propietarios privados de tierras.¹⁶ Las IF pueden aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento, reforzando en el proceso la manera en la que informan sobre su ESG.

Además de descubrir nuevas oportunidades, las IF tienen el potencial de mejorar su reputación y reforzar sus márgenes con una actuación significativa en lo que respecta a las inversiones ecológicas. Los estudios indican que los consumidores manifiestan un interés creciente por contratar productos financieros relacionados con el clima. Los clientes de servicios financieros están dispuestos a pagar un 30% más por productos y servicios sostenibles desde el punto de vista medioambiental,¹⁷ la cifra más alta de todos los sectores, mientras que uno de cada cuatro clientes elige su banco en función de su historial medioambiental y social.¹⁸ No obstante, ante el creciente escrutinio, los bancos deben seguir adoptando medidas significativas en relación con sus compromisos de ESG.

Próximos pasos para los líderes:

• Explorar las salvaguardias de inversión, como las protecciones contra el riesgo político en los mercados emergentes, donde las medidas gubernamentales en economías menos maduras pueden afectar negativamente a los activos, contratos y préstamos.
• Considerar el uso de productos paramétricos para reducir el riesgo de las inversiones y protegerse contra las catástrofes naturales.

Los líderes de las instituciones financieras se enfrentan a retos polifacéticos e interconectados en un panorama en rápida evolución. No obstante, está claro que quienes tomen medidas proactivas para adelantarse a los riesgos y vinculen la prudencia con la inversión estarán mejor situados para seguir siendo competitivos hoy y en el futuro.

¹ 1) Aon’s Workforce Resilience Diagnostic Model Insights; 2) 2022 Aon Workforce Resilience Risk Benchmark; 3) 2022-23 Aon Global Wellbeing Survey

² Aon’s To Build Workforce Agility, Look at These Six Factors

³ Vertical Snapshot: Generative AI, Pitchbook, 2023

⁴ The Top 10 Banking Trends For 2024 – The Age Of AI, Forbes, 2024

⁵ Aon’s How to Enhance the Culture of Resilience in Financial Institutions

⁶ Workforce Resilience: Risks and Opportunities in the Financial Services Sector, Aon, LinkedIn, 2023

⁷ Ibid.

⁸ Aon’s AA View | Silicon Valley Bank. A Canary?

⁹ 16% Of Americans Moved Money After Silicon Valley Bank Failure, Poll Suggests, Forbes, 2023

¹⁰ Bye, banks: Recent turmoil is spurring many to move their money, The Washington Post, 2023

¹¹ Digital Experiences Drive More Consumers to Big Banks: Report, Credit Union Times, 2022

¹² Industry Grumbles Over SEC’s Latest Cybersecurity Proposal, FundFire, 2023

¹³ Aon’s M&A 2023 Risk in Review

¹⁴ Risk Based Security, análisis de Aon. Datos a 2/10/2023; la evolución del recuento de siniestros puede hacer que estos porcentajes varíen con el tiempo.

¹⁵ Aon’s Responsible Investment Services

¹⁶ Breaking Down Clean Energy Funding in the Inflation Reduction Act, NPUC, 2023

¹⁷ Average sustainability premium consumers would consider acceptable and be willing to pay worldwide in 2022, by category, Statista, 2023

¹⁸ Sustainable Banking: How Going Green Will Help Banks Stay in the Black, Insider Intelligence, 2022