Cambios en los modelos de operación causados por el COVID-19
Entre las muchas decisiones difíciles que las organizaciones han afrontado durante la pandemia causada por el nuevo coronavirus (COVID-19), está la de aprovechar sus recursos y poner a trabajar su capital de la mejor manera posible.
La pandemia ha motivado a compañías en varias industrias a replantear sus modelos tradicionales de operación, y adoptar nuevas decisiones acerca de sus planes futuros. A la vez, otras organizaciones pueden sufrir escasez de recursos, con personas clave enfermas o cuidando a sus seres queridos por la enfermedad. Otras organizaciones encaran nuevos desafíos para los que simplemente no tienen experiencia. Incluso algunas están intentando hacer el mejor uso posible de los recursos que poseen.
En efecto, gestionar la cartera de inversiones de una organización puede ser un reto en el mejor de los casos– especialmente cuando dicha labor no es la única responsabilidad de un líder de negocios. Pero hacerlo en tiempos de crisis, enfrentándose a la volatilidad del mercado y la presión sobre los recursos disponibles, haciendo a la vez malabares e intentando dar prioridad a otras labores importantes, aumenta esos desafíos de manera dramática.
“Al inicio de la pandemia, la mayoría de las corporaciones y endowments estaban saturados con simplemente gestionar sus organizaciones a través de los aspectos sanitarios de la pandemia y cuidar de su gente. No tenían tiempo para enfocarse en proteger otros activos”, dice Heather Myers, socia y líder de Non-Profit Solutions en Aon. “Decían, ´no puedo tomarme el tiempo para centrarme en gestionar estos importantes capitales para su inversión”.
Gestionar las carteras de inversión mediante el modelo OCIO
Al intentar gestionar las carteras de inversión de sus organizaciones, algunos líderes empresariales se han encontrado con que carecen de la experiencia necesaria para navegar los mercados en un ambiente como el propiciado por el COVID-19. Otros, confiando en un consultor o en el modelo de un comité de inversiones, descubren que no son lo suficientemente ágiles para moverse con rapidez a medida que cambian los mercados. Estos retos provocan preguntas estratégicas acerca de qué operaciones pueden ser gestionadas de una mejor manera para la empresa desde adentro o de manera externa.
Muchos inversores institucionales optaban por el modelo del Director de Inversiones Externo (OCIO – Outsourced Chief Investment Officer por sus siglas en inglés) antes de la pandemia. Ahora que en este momento muchas organizaciones no dan abasto tratando de sobrellevar el COVID-19, la opción de contratar a un experto externo para gestionar inversiones puede hacerse aún más atractiva.
La inversión delegada en detalle
Incluso antes de la pandemia, los activos gestionados por OCIOs estaban en aumento. En el año 2019, los activos gestionados por OCIOs en todo el mundo llegaron a 1,82 billones de USD – un incremento del 4,7% año tras año.
En el año terminado el 31 de marzo del 2020, los activos gestionados por OCIOs en todo el mundo sumaban 1,96 billones de USD – un aumento del 5,8% año tras año.
Todo indica que la pandemia del COVID-19 acelerará dicha tendencia, a medida que los inversores luchan con los riesgos adicionales creados por la crisis. Ejecutivos con responsabilidades varias empiezan a admitir cuan difícil es obtener los resultados correctos de las funciones de inversión mientras sortean otras trabas que enfrenta la organización, dice Bryan Ward, socio senior y jefe de soluciones y ventas para Norteamérica en Aon Investments.
Por qué externalizar la gestión de inversiones
Externalizar la función de inversiones puede ayudar a dar dirección a exigencias relacionadas con la pandemia, tales como la necesidad de rebalancear carteras con mayor frecuencia debido a la volatilidad presente en el mercado. En algunos casos puede generar ahorro de costes, liberando así recursos que pueden ser aplicados a otras necesidades.
“Muchas organizaciones que no utilizaban un OCIO cuando llegó la pandemia están dándose cuenta de que gestionar una cartera en tiempos de presión requiere de muchas cosas más de las que estaban preparadas para hacer”, dice Myers.
“Una vez que los clientes comenzaron a emerger de la fase inicial de la pandemia, comenzamos a ver un aumento de interés en el enfoque OCIO”, dice Ward. “La crisis amplió los beneficios al liberar recursos críticos para así ocuparse de la actividad principal”.
Nuevos enfoques, nuevas oportunidades
Adoptar un enfoque nuevo para ciertas acciones, tales como la inversión delegada, puede generar otros beneficios. En algunos casos, puede suponer una oportunidad para identificar y aprovechar nuevas oportunidades.
Algunas organizaciones han detectado que un OCIO aporta perspectivas frescas, permitiéndoles así reconocer nuevas oportunidades de inversión y moverse rápidamente para sacar provecho de ellas.
“Como resultado de la agitación del mercado, ha habido estrategias de inversión tales como crédito privado, bienes inmobiliarios y estrategias que captan tendencias de fusiones y adquisiciones”, afirma Myers. El programa TALF (Term Asset-Backed Securities Loan Facility de los Estados Unidos) fue otra oportunidad interesante. Algunas de estas estrategias han abierto y cerrado rápidamente debido a los flujos de capital. Participar en ellas depende de cuán al tanto estés de las oportunidades y de cuán rápido puedas moverte.
La inversión delegada agiliza la toma de decisiones
Esa velocidad en la toma de decisiones y en la ejecución ha demostrado ser una ventaja de los modelos externalizados, dice Ward. Muchos comités de inversión han construido sistemas para evaluar y actuar de manera trimestral – algo que se veía como un standard en la vida diaria, pero muy lento en tiempos de crisis. Y si un comité puede reunirse de nuevo más rápido, establecer un consenso acerca de cómo actuar puede ser otro desafío, dice Ward.
En algunas áreas de negocio, un experto externo también puede ayudar a las organizaciones a detectar riesgos que de lo contrario pasarían desapercibidos. En el aspecto de inversiones, la presencia constante en el mercado de un experto dedicado a invertir puede proveer el reconocimiento rápido de cuestiones potenciales de crédito y liquidez.
Al inicio de la pandemia, la liquidez se convirtió en un asunto a tratar en algunos sectores de inversión. “Durante las primeras semanas de marzo, los activos en renta fija experimentaron iliquidez, incluyendo activos del Tesoro de los Estados Unidos, y en los mercados de crédito, una ampliación significativa del diferencial”, indica Myers. “Al contar con alguien que monitoree y conozca la cartera y la gestione en ese periodo de iliquidez, un OCIO puede ayudar a un inversor a lograr un resultado mejor”.
Sorteando obstáculos con la externalización
Como en muchas otras actividades externalizadas, al pasar a un OCIO hay en ocasiones obstáculos que las organizaciones deben afrontar. Como con muchos cambios, para los modelos de gestión de inversiones, puede haber resistencia dentro de las organizaciones. Por ejemplo, en endowments y fundaciones, los comités de inversión consisten en voluntarios que pueden temer que la externalización implique entregar sus responsabilidades. “No se trata de eso”, dice Myers. “Por ejemplo, ahora estos comités tendrán tiempo para centrarse en temas de mayor escala como la colocación de activos y o qué es mejor para la misión de la institución. Al ser miembro de un comité de inversión nunca se entregas tu responsabilidad fiduciaria”.
Para las corporaciones, la gestión de inversiones puede ser una responsabilidad dentro de las muchas en el rol de los Directores Financieros – y una de las que disfrutan, incluso si no pueden dedicarle tanto tiempo como el que quisieran. En casos como éste, es útil revisitar los resultados más recientes en las inversiones y los planes de crecimiento de los empleados. ¿Se puede liberar el tiempo del Director Financiero para así tener mayor enfoque en la gestión de inversiones, y cuáles serían las implicaciones en materia de recursos? ¿Existen modelos híbridos de externalización que permitan la flexibilidad deseada entre liderazgo interno y externo? A la vez, organizaciones que estén encarando reducciones de personal debido a la pandemia pueden ya haber perdido miembros cruciales de sus equipos internos de inversiones. La tercerización puede ofrecer una guía para los empleados que estén ahora a cargo.
Una mayor flexibilidad hoy implica que las compañías que están haciendo este giro hacia la externalización son capaces de repetir modelos una vez los hayan utilizado, dice Ward.
“Vemos una evolución interesante”, afirma Myers. “Las compañías pueden decir: `Sabes, creo que estamos en el lugar adecuado, pero no con el proveedor adecuado. ¿Qué más puedo usar y cómo puedo transferir unas pocas responsabilidades, dedicarme más de lleno en cierta área determinada, retomar algo de esta u otra responsabilidad?”.
Estas relaciones todavía se resumen en confianza. “En definitiva, las compañías quieren asociarse con un experto externo con el cual tengan culturas afines, que los entienda, y con quien se sientan cómodos”, dice Myers.
Buscando ayuda externa para tiempos de crisis
A medida que las organizaciones emergen de los primeros desafíos planteados por la pandemia del COVID-19, muchos buscarán acciones y funciones que pueden ser llevadas a cabo de mejor manera por un socio externo. En lo relacionado a inversiones, un número cada vez mayor de compañías considerará el modelo OCIO.
“Ahora que las organizaciones salen de nuevo y se alejan de la turbulencia de los meses pasados, muchas están contemplando sus enfoques en inversiones y pensando ‘Puedo hacerlo mejor. Necesito hacerlo mejor. Y creo que OCIO será la mejor solución’, indica Myers.
Este artículo fue publicado originalmente en The One Brief de Aon.
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