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LA TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN DE COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS → HACIA UN ROL MÁS AMPLIO DE REWARD BUSINESS PARTNER.

Octubre 16, 2019

En los últimos años estamos viendo multitud de empresas en las que la función de compensación y beneficios evoluciona hacia un rol más estratégico y amplio.

Como consecuencia de esta inquietud en la trasformación de la función trasladada por muchos de nuestros clientes, hemos realizado un trabajo de campo donde se ha entevistado a 40 profesionales de compensación expertos y reconocidos en el mercado, perteneciendo algunos de ellos a las empresas más admiradas de Europa.

La mayoría de sus respuestas nos confirman que, efectivamente, se está produciendo un cambio sustancial en la función de compensación que hará que su impacto en los negocios sea mucho más estratégico y determinante de lo que ha sido hasta ahora.

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No obstante, siempre existirá una clara necesidad de seguir trabajando en los pilares fundamentales de la función, a través de los cuales los profesionales de compensación deben marcar las pautas para mantener el equilibrio de los paquetes retributivos, con el objetivo de que estos sigan siendo equitativos, competitivos y, al mismo tiempo, eficiente en costes.

Lograr esto en el futuro tan solo significará haber alcanzado un umbral aceptable de desempeño, no siendo suficiente marcar la diferencia con respecto a lo que hemos estado haciendo durante los últimos 10 – 15 años.

Dicho de manera más sencilla, esta eficiencia operativa en compensación no significará una diferencia con respecto a nuestros competidores ni dotará al negocio de una ventaja significativa en el mercado.

Lógicamente, no todos los entrevistados han coincidido en su visión, especialmente aquellos con una presión sindical mayor, pero en todos los casos existe un creciente interés por desarrollar una función de compensación cada vez más estratégica y alineada con el negocio.

El alcance de la función debería por lo tanto ser ampliado y transformado. Esta transformación no debe ser confundida con un simple cambio de nombre o títulos más rimbombantes para evitar la denominación tradicional de “compensación y beneficios”.

En lugar de esto, hemos comprobado que la función de compensación está siendo cada vez más relevante dentro de las empresas, cambiando ya su denominación en muchas multinacionales a “Reward & Performance”.

No se trataría de un cambio aislado, ya que también se observa en diversas organizaciones en las que su tradicional departamento de Recursos Humanos ha pasado a denominarse Área de Personas y Organización, Talento, Personas e Innovación, Personas y Cultura…

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En definitiva, esta situación no hace más que demostrar el incremento del interés de las empresas por sus personas como factor clave para conseguir diferenciarse, transmitir y ejecutar su estrategia al tiempo que mejoran sus resultados en el medio y largo plazo de su ejercicio económico.

Hace ya tiempo que el área de Recursos Humanos ha incorporado la función del HR Business Partner y es ahora cuando estamos empezando a ver la posición de Reward Business Partner.

En este contexto, se percibe un mayor énfasis en la reflexión y toma de decisiones a largo plazo en todo lo referido a compensación, una función que no se concibe como un mero coste en la cuenta de resultados:

La importancia del liderazgo

Para el nuevo Reward Business Partner asumir un rol de liderazgo será fundamental, haciendo que esta función vaya más allá del diseño y ejecución de la política de compensación y beneficios.

Su perfil deberá incluir,  además de las competencias técnicas, otras habilidades como el impacto, la influencia o el liderazgo, convirtiéndose en un aliado estratégico en el medio y largo plazo.

El nuevo líder de compensación deberá por lo tanto tener una visión global más amplia de su función y de las interacciones de ésta con el resto de áreas de la empresa.

Y no solo eso.  Apoyado por Marketing y Comunicación, también deberá ser capaz de trasladar valor y generar atracción de talento externamente hacia su núcleo empresarial.

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El futuro de la función de compensación.

Si hay algo en lo que los líderes de compensación están de acuerdo es en que son necesarios importantes cambios para mantener la relevancia de esta función dentro de la empresa.

Conceptos como la excelencia y la eficiencia de los procesos no son ya suficientes.

A pesar de resultar evidente que estos tienen que mantenerse, los profesionales no dudan en describir el impacto futuro de su función de una manera mucho más amplia.  

Es necesario por lo tanto centrarse más en la comunicación y en la formación, con el objetivo de asesorar y apoyar a los empleados en la toma de decisiones apropiadas para maximizar el rendimiento que reciben de su paquete retributivo; por ejemplo, planificando su jubilación de una manera más eficiente desde el punto de vista fiscal.

También debemos analizar los numerosos cambios y presiones que impactarán en los líderes de compensación y en su futura función. Estos se podrían resumir en los siguientes puntos clave:

  1. Hacer que la función sea más ágil para trabajar en un concepto de recompensa más amplio e innovador, creando sistemas cada vez más flexibles relacionados con el cumplimiento de objetivos que premien resultados extraordinarios.
  2. Dar respuesta a los cambios sociodemográficos y, en particular:
    1. Al envejecimiento de la fuerza laboral y cómo gestionar, motivar y enfocarse en las generaciones que previsiblemente se jubilarán en los próximos 10 años, con el objetivo de obtener lo mejor de ellos. En muchos casos son quienes aportan la mayor experiencia y conocimiento a nuestras empresas.
    2. Al fortalecimiento de la «Gig Economy» y la necesidad de redefinir las diferentes formas de trabajar para una empresa e incluso el concepto básico de lo que es un trabajo.
    3. A la diversidad de las 5 generaciones que conviven hoy en nuestras empresas y cómo podemos construir un paquete y una propuesta retributiva relevante, personalizada y atractiva para todos ellos.
  3. Fuertes presiones para contar con información robusta y mejorar la transparencia y la comunicación, con el objetivo de incrementar la percepción de equidad y justicia salarial tanto dentro como fuera del negocio. Esto viene además acentuado por la irrupción de nuevas apps que ofrecen información sobre salarios y opiniones abiertas sobre retribución y progresión salarial para cualquier negocio.
  4. Hacer que la relación entre desempeño y recompensa sea adecuada y diseñar sistemas de gestión del desempeño modernos y flexibles, en un entorno en el que las compañías buscan agilidad y en el que tradicionalmente se cuenta con procesos cargados de excesivos aspectos burocráticos.
  5. Más foco en la celebración del éxito y diseño de políticas retributivas ad hoc competitivas, dando respuesta a las demandas de reconocimiento frecuentes de las nuevas generaciones y colectivos específicos.
  6. Una estructura de gobierno global clara con un enfoque mixto en la toma de decisiones local / centralizada.
  7. Utilización de las últimas tecnologías aportadas por partners de negocio, especialmente en lo referido a la comunicación de la composición y valor total del paquete retributivo (Total Reward Statements – TRS).
  8. Esta no es la única cuestión al respecto, siendo posible ofrecer opciones de personalización más allá del fijo y el variable  (planes de compensación flexible, retribución en especie, sistemas de variable a largo plazo, etc.), una cuestión más que necesaria para no quedarse por detrás de la competencia en la experiencia que ofrecemos a nuestra plantilla de empleados.
  9. Desarrollar una propuesta de valor para el empleado atractiva y eficaz, focalizada en el objetivo de contar con profesionales comprometidos con la organización derivando en una menor rotación, mayor satisfacción y mejora de la productividad entre otros.
  10. Manejo de las presiones, escrutinio y preocupaciones sociales sobre la retribución del personal directivo. Dominio entre otros muchos temas del funcionamiento marcado por la Guía Técnica sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones publicada por la CNMV y resto de la normativa vigente.
  11. Gestión de un cumplimiento normativo cada vez más complejo y global en lo que se refiere a igualdad de oportunidades. Actualmente es necesario analizar las diferencias salariales entre hombres y mujeres, pero la reputación corporativa hace a su vez necesario trabajar con un enfoque amplio y más allá de lo dictado por Real Decreto Ley.
  12. Dada la frecuencia de los movimientos corporativos, resulta también necesario conocer cómo trabajar adecuadamente los procesos de fusiones o adquisiciones y su impacto en la composición del nuevo paquete retributivo que debería crearse.  
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Revisando los puntos anteriores concluimos que, a medida que la función de compensación avanza en su transformación, deben evolucionar en paralelo las capacidades y la experiencia de quienes trabajamos en ella.

Los avances tecnológicos podrán también ayudar en este proceso, así como las estrategias y nuevos enfoques de recompensa, más integrados, ágiles y de un carácter más eficaz.

Sin embargo, lo que no cambia es la necesidad de contar con un equipo de profesionales expertos en retribución adaptables y flexibles, personas capaces de trabajar de manera conectada en entornos ambiguos y cambiantes.

En última instancia, serán la calidad técnica y la ambición de los profesionales lo que determinará el desarrollo futuro del rol de compensación, cuyo impacto servirá para mejorar el rendimiento empresarial en la próxima década.

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