Uno de los temas en boca de los directores de recursos humanos, y en especial de los responsables de compensación y beneficios en las empresas de más de 50 trabajadores, es cómo gestionar la retribución para lograr minimizar las diferencias retributivas entre hombres y mujeres.
Esto se debe a que hace dos años entró en vigor en España el Real Decreto 902/2020, obligando a las empresas a comunicar las brechas salariales existentes y a poner medidas en aquellas diferencias superiores al 25%.
Directiva UE que obliga a la transparencia salarial
Esta normativa ha sido una de las más amplias y profundas en cuestión de igualdad dentro de la unión europea. Sin embargo, el pasado 1 de agosto entró en vigor la Directiva (UE) del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de junio de 2019, que obliga a la transparencia salarial.
Esta directiva obligará a la aplicación de nuevas medidas como la transparencia salarial para los solicitantes de empleo, el derecho a la información de los empleados, informar sobre la brecha salarial de género, la compensación para los trabajadores, la creación de órganos de igualdad, etc. Y a todos los niveles, incluyendo también a los Directivos.
Es cierto, que estas medidas tan profundas tendrán un periodo transitorio, sin embargo, ya estamos viendo empresas en el mercado que se están movilizando para poder cumplir con la legislación antes del periodo legal establecido.
Recientemente y fuera de las fronteras de Europa, tenemos el caso de la nueva Ley de Transparencia del Estado de Nueva York, en la que a partir de noviembre se obligará, entre otras cosas, a las empresas a publicar las franjas salariales de sus ofertas de empleo. Esto nos da una idea de lo global que es este movimiento, que implicará que muchas de las prácticas retributivas futuras provengan de mercados con mayor madurez en la gestión de la equidad retributiva.
Gestión de la equidad interna
Desde nuestra experiencia, consideramos que una de las palancas principales para la gestión de la equidad interna para aquellos puestos que tengan salarios por encima de convenio, es el uso de estructuras retributivas que permitan determinar bandas salariales en base a las responsabilidades del puesto y la experiencia del candidato, y vincular la gestión de los incrementos salariales al posicionamiento en banda y el desempeño y potencial del candidato.
Para construir la estructura salarial de nuestra empresa, es necesario haber puesto en marcha previamente una valoración o nivelación de puestos. Nuestra recomendación para ello es utilizar un sistema riguroso que nos permita gestionar las políticas de recursos humanos, y al mismo tiempo cumplir con los criterios de adecuación, totalidad y objetividad establecidos en la normativa española en materia de igualdad retributiva.
Análisis de equidad interna
A continuación, debemos llevar a cabo un análisis de equidad interna por puestos de igual valor/nivel (valorando previamente si es necesario hacer la distinción por familias o funciones) y un análisis de competitividad externa frente a puestos del mercado con igual responsabilidad/funciones.
Para el análisis de la equidad interna se pueden utilizar diferentes mecanismos (índices de correlación R²; Zonas de Equidad – ZEI, compa-ratio, diferencia entre puntos medios, diferencia entre mínimo y máximo, etc.) que nos faciliten la posterior toma de decisiones en el diseño de bandas.
Por su parte, para el análisis de la competitividad externa es indispensable contar con información veraz de los salarios del mercado para puestos de similar responsabilidad/nivel. De igual forma, con esta información podemos llevar a cabo diversos tipos de análisis (ZCE, compa-ratio, diferencia entre medianas, etc.) para conocer dónde nos posicionamos frente al mercado, y de esta forma poder tomar decisiones en el diseño de la estructura salarial (dónde nos posicionamos y dónde nos queremos posicionar).
Establecimiento de una estructura retributiva
En base a la información recogida en el análisis previo hay que determinar los puntos de corte de cada uno de los niveles/bandas. En principio, el número de niveles/bandas debería ser parecido/similar al número de niveles establecidos en la metodología de valoración/nivelación, sin embargo, muchas de las metodologías que se utilizan en el mercado se implantaron con la finalidad de valorar puestos en organizaciones verticales y actualmente en el mercado la gran mayoría de organizaciones se basan en estructuras más flexibles y horizontales.
Esto, unido a la estructura que tiene cada organización, hace que tengamos que valorar la unificación de algunos niveles con la finalidad de simplificar la estructura retributiva. Una vez definido el número de bandas hay que establecer un salario mínimo y un máximo en base a los salarios de la organización y los salarios establecidos en el marcado para cada una de las bandas.
Esta decisión se debe tomar en base al número de puestos que se posicionan dentro y fuera de la banda, diferencia progresiva entre midpoints, amplitud de banda, solape entre bandas, coste asociado a posicionar a los empleados fuera de banda, etc.
Política de gestión retributiva
Por último, hay que establecer la política de gestión retributiva, dentro de la cual uno de los puntos es la gestión de incrementos salariales. Para ello, una de las prácticas más extendidas en el mercado por cumplir, a priori, con los criterios de justicia/equidad retributiva, es la gestión de incrementos en base al desempeño y el potencial del empleado y su posicionamiento en banda.
Para combinar estas variables se puede utilizar una matriz de incrementos que establezca qué porcentaje de incremento debe tener cada empleado en base a estas variables, donde, los empleados con muy buen desempeño, alto potencial y posicionamiento en la parte baja de la banda tendrán el incremento más agresivo y los empleados con mal desempeño, poco potencial y posicionamiento en la parte alta de la banda tendrán un incremento bajo o nulo (supeditado a las condiciones mínimas laborales y de convenio colectivo).
Implantar y aplicar este tipo de políticas permitirá a las compañías tomar decisiones en base a criterios de justicia/equidad retributiva, y principalmente servirá como herramienta para adecuar la estructura retributiva a los requerimientos de igualdad y transparencia retributiva que establece la normativa local y europea.
