De todos los cambios en la forma de vivir y trabajar que ha traído la pandemia de COVID-19; uno de los más significativos, y probablemente duradero, es el lugar de trabajo híbrido.
Un porcentaje considerable de la plantilla que pudo trabajar desde casa durante la pandemia ha acabado valorando mucho la flexibilidad que proporciona el trabajo en remoto. Una reciente encuesta de Gallup destacó que el 91% de personas que trabajan en remoto en EEUU quieren seguir haciéndolo al menos durante parte de sus horas semanales.
Y parece que algunas personas están dispuestas a sacrificar algunas de las ventajas de ir a la oficina para continuar con el trabajo en remoto. Muchas están dispuestas a aceptar recortes salariales para seguir trabajando a distancia; mientras que un gran número afirma que renunciará antes que volver a la oficina, un factor que contribuye a la actual ‘Great Resignation’ o ‘Gran Dimisión’.
Incluso muchas empresas comprometidas con el regreso de toda su fuerza laboral a la oficina a tiempo completo podrían considerar que esos planes son poco prácticos en un mercado laboral competitivo. El mantenimiento de una combinación de empleados trabajando en la oficina y trabajando a distancia parece haber llegado para quedarse.
«Una vez que los empleados han experimentado la flexibilidad, si dejas de ofrecerla, te estás poniendo en desventaja»; explica John McLaughlin, Chief Commercial Officer for Human Capital Practice de Aon. «Por tanto, si no ofreces flexibilidad, tienes que compensarla en otra parte de tu propuesta de valor como empleador. Quizá tengas que pagar más que tus competidores más flexibles.»
Flexibilidad y teletrabajo
Hemos aprendido mucho sobre el teletrabajo durante la pandemia. Muchas organizaciones que al principio se inclinaban por no ofrecer flexibilidad en el lugar de trabajo están suavizando su postura.
«Los empleadores han aprendido la lección fundamental de que podemos confiar en los empleados para que elijan el lugar donde se realiza el trabajo«; indica McLaughlin. «Eso se traduce en un cierto grado de flexibilidad para cada organización.»
Sin embargo, el paso al trabajo híbrido conlleva algunas limitaciones sectoriales y regionales; advierte Ishita Goel, Senior Consultant en Human Capital Solutions, Southeast Asia de Aon.
Goel señala que; por ejemplo, las limitaciones de espacio en los hogares de muchas personas en ciudades como Hong Kong puede hacer que los trabajadores se inclinen más por volver a la oficina en lugar de trabajar desde casa.
Reconocer los retos de los modelos de trabajo híbrido
El modelo de trabajo híbrido plantea retos para los managers, así como problemas de recursos humanos para las organizaciones.
Los enfoques de las empresas sobre el trabajo híbrido son muy variados: algunas no ofrecen ninguna flexibilidad y otras permiten a los empleados trabajar a distancia durante parte de la semana laboral. Otras permiten una flexibilidad absoluta, permitiendo a los trabajadores trabajar a distancia todo lo que quieran desde cualquier lugar que elijan.
El hecho de que algunos trabajadores estén en la oficina y otros trabajen a distancia cambiará el curso de algunas trayectorias profesionales. También obligará a los managers a desarrollar nuevas habilidades al interactuar con algunos trabajadores cara a cara y con otros virtualmente.
Liderazgo en el lugar de trabajo híbrido
«¿Cómo lideran los managers a su equipo en esos diferentes modelos de trabajo?«, se pregunta Goel. «Hay una tendencia a volver, a querer tener a todo el mundo físicamente delante de ti. Entonces, ¿cómo mantener la flexibilidad y al mismo tiempo tratar a todo el mundo de forma justa e impulsar con éxito el trabajo en esos diferentes entornos?»
McLaughlin señala que los managers también tendrán que ser cada vez más flexibles a la hora de tratar con sus equipos.
«Los managers tendrán que ser más conscientes de lo que ocurre en la vida de cada persona y mostrar un mayor grado de empatía con sus problemas; porque en última instancia es así como los trabajadores seguirán siendo productivos», afirma. «Los managers tienen que estar capacitados por la organización para pensar en la gestión de sus equipos y permitir la flexibilidad cuando los empleados la necesiten.»
Al tratar con personas trabajando en remoto, los mejores managers podrán servir de «guías culturales» para su organización, indica McLaughlin. Estos managers desempeñarán un papel vital en el fomento del compromiso de los empleados y fomentarán la cultura interna de la compañía.
Algunas organizaciones también están considerando cómo podrían rediseñar las estructuras de recursos humanos, de compensación y de prestaciones para abordar una fuerza laboral híbrida.
«Una empresa global que conozco ha empezado a utilizar el trabajo en remoto o híbrido como una ventaja que se da a los empleados», declara Goel. «Esencialmente un mes al año, vas y trabajas desde cualquier lugar.»
Los empleadores también están empezando a estudiar las cuestiones de compensación en relación a las diferencias en el coste de la vida o la fiscalidad de aquellos que deciden trabajar a distancia en lugares distintos a la oficina.
Trato justo para toda la fuerza laboral
Las responsabilidades de algunas personas impedirán poder realizar gran parte de su trabajo desde casa. Las organizaciones deben crear políticas equitativas que se apliquen tanto a esos trabajadores como a las personas cuyos puestos de trabajo sí se prestan al trabajo en remoto.
«Tenemos que tener en cuenta las realidades de los distintos puestos de trabajo e incorporarlas desde el principio», apunta McLaughlin. «Será un reto garantizar que alguien que trabaja en un laboratorio; por ejemplo, tenga cierto grado de flexibilidad en cuanto a la forma de hacer su trabajo y, potencialmente, en cuanto al lugar donde lo hace. Al fin y al cabo, hay que tener en cuenta la realidad del puesto de trabajo.»
Para garantizar la equidad en las condiciones laborales, las organizaciones pueden tener que compensar la menor flexibilidad con otras condiciones y prestaciones.
Abrir la puerta a una mayor flexibilidad
Según McLaughlin, ahora que la pandemia y el paso al trabajo en remoto han abierto la puerta a plantearnos «dónde» trabajamos, la siguiente cuestión en torno a la flexibilidad de los trabajadores podría ser la de «cuándo» trabajamos.
«¿Podemos replantearnos la semana laboral en su conjunto?», se pregunta. «¿Podemos ofrecer a los empleados una mayor flexibilidad, como por ejemplo; semanas laborales de cuatro días o pagar a los empleados por su rendimiento y resultados en lugar de por las horas que pasan trabajando?»
En un mercado laboral en el que la demanda de empleados de determinados perfiles supera a la oferta; y con un énfasis creciente de muchas empresas en la promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión, la flexibilidad podría ser una herramienta importante a medida que las organizaciones buscan cumplir sus objetivos de capital humano.
