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La sucesión comienza con la integración: Lecciones que podemos aprender de los bufetes de abogados

Junio 04, 2021
Plan de sucesión en los bufetes de abogados
Sucesión en un bufetes de abogados

Forjar relaciones y desarrollar experiencia son la fuerza vital de casi todas las empresas. Sin embargo, para las empresas que no se preparan, la jubilación o la salida de un empleado clave puede hacer que esa energía se disipe rápidamente.

El problema se ha agravado aún más para muchas organizaciones a medida que los baby boomers se acercan a la jubilación, una tendencia acelerada por la pandemia de COVID-19, y especialmente para los bufetes de abogados.

“Los abogados generan sus ingresos sobre la base de las relaciones con las personas y el servicio al cliente”, dice George J. Wolf, Jr., Managing Director, Law Firm Advisory Team – Professional Services Practice at Aon. “Tanto si se trata de un pequeño bufete como de una gran empresa que atiende a clientes institucionales; tiene que haber una relación entre el abogado y el responsable de la toma de decisiones de la empresa. Proteger las relaciones significa transmitirlas eventualmente con cuidado e intención”.

Desarrollar a los futuros líderes de una organización y guiar una transición fluida de las relaciones con los clientes son la esencia de la planificación de la sucesión. A medida que cambian la demografía y las expectativas de los clientes; los bufetes de abogados están aprendiendo a abordar la planificación de la sucesión de manera estratégica y coherente. Y estas lecciones pueden ser valiosas para cualquier compañía que cuente con las relaciones con los clientes entre sus activos más importantes.

Planificación de la sucesión en los bufetes de abogados

Plan de sucesión formal en los bufetes de abogados
Plan de sucesión formal

Una encuesta realizada en bufetes de abogados de tamaño mediano en EEUU reveló que solo el 40% se sentía preparado para afrontar la jubilación y la sucesión de socios, y solo el 37% tenía un plan de sucesión formal o estaba en proceso de crearlo. De manera significativa, alrededor de un tercio de los socios de capital de los bufetes encuestados estaban en edad de jubilarse.

“Los bufetes medianos y los más pequeños se enfrentan al desafío del baby boom”, dice Wolf. “Y a medida que los datos demográficos, como la edad, la raza y el género, cambian en su base de clientes corporativos, los despachos se preguntan: ¿Reflejamos a los clientes a los que servimos?

“La planificación de la sucesión es importante para la estabilidad a largo plazo de un bufete de abogados y a sus clientes”, dice Wolf. “Cuando los abogados deciden jubilarse, lo ideal es que hayan pasado varios años transfiriendo sus relaciones y experiencia a abogados más jóvenes dentro de su bufete. Eso es planificación de sucesión, pura y simple”.

Estas son algunas cosas que los bufetes de abogados han aprendido sobre cómo planificar bien la sucesión.

Desarrollo de liderazgo: Clave de la planificación de la sucesión

Autodefinición de futuros líderes
Autodefinición de futuros líderes

Para los bufetes de abogados y otras empresas, una parte clave de la planificación de la sucesión es desarrollar a la próxima generación de líderes. La retroalimentación constructiva juega un papel importante en este proceso.

“Se trata de comunicarse con las personas y hablar honestamente sobre su potencial, su futuro, sus oportunidades y cómo podemos apoyarlos en ese camino”; dice Scott Fisher, socio gerente del bufete de abogados estadounidense Neal Gerber Eisenberg. “Lo mismo para las áreas de mejora”.

Las empresas que tienen éxito en la planificación de la sucesión dan responsabilidad a los empleados más jóvenes y observan cómo los futuros líderes se “seleccionan por sí mismos”, dice Wolf.

“No se puede decir simplemente: Vamos a hacer crecer a los líderes”, dice Wolf. “Hay que darles a los líderes potenciales una responsabilidad real y permitirles que cometan errores. Observa cómo aparecen. Ellos solos se ‘autodefinirán’ y hay que darles la oportunidad “.

No se puede decir simplemente: ‘Vamos a hacer crecer a los líderes’, hay que darles a los líderes potenciales una responsabilidad real y permitirles que cometan errores. Observa cómo aparecen. Ellos solos se ‘autodefinirán’, hay que darles la oportunidad.

George J. Wolf, Jr., Director Gerente, Equipo Asesor del Bufete de Abogados – Servicios Profesionales en Aon 

Y es importante recordar: la experiencia técnica no siempre es un trampolín hacia el liderazgo. “No todo buen abogado será un buen líder para la firma”, dice Fisher. “Las cualidades de liderazgo se extienden más allá del conocimiento y la habilidad de la materia, a las características y valores personales“.

Un enfoque estructurado

Enfoque del plan de sucesión
Enfoque del plan de sucesión

Algunas empresas llevan a cabo regularmente ejercicios de planificación de la sucesión, identificando a las personas de la organización que podrían ser adecuadas para determinados puestos de liderazgo. Fisher cuenta que su empresa lo hace a nivel del Consejo de Administración.

“Durante la pandemia, identifiqué todos los puestos de liderazgo dentro de la firma y encargué al comité ejecutivo un ejercicio para emparejar candidatos con los roles”, dice Fisher. “Las pautas fueron muy claras: piensa a largo plazo, no necesariamente quién estaría listo mañana; piensa en las características, no solo en quién tiene la cartera de negocios más grande; y sé consciente de tus propios prejuicios. Desafía tus estereotipos”.

Las relaciones formales de mentores entre los líderes actuales y futuros pueden ayudar a preparar a los empleados más jóvenes para desempeñar un papel en la sucesión de una organización.

Este enfoque también puede brindar la oportunidad de involucrar a los empleados que pertenecen a grupos subrepresentados en el liderazgo actual, impulsando una mayor diversidad y construyendo empresas más fuertes y resilientes.

Habilidades y competencias directivas

Reuniones informales como parte de la formación de liderazgo
Reuniones informales como parte de la formación de liderazgo

Fisher dice que su firma introdujo un acuerdo informal de “grupo de negocios”, emparejando a algunos futuros líderes prometedores con miembros del comité ejecutivo en reuniones informales de 30 minutos, para trabajar en habilidades de desarrollo comercial, solucionar problemas reales y construir mejores relaciones.

“Los hechos claros y los escenarios perfectos no son representativos de un negocio real; por lo que comprender los desafíos y manejar los riesgos de manera responsable es absolutamente necesario para desarrollar estas habilidades de liderazgo”, dice Fisher. “Los asociados más jóvenes no han tenido 15 años para aprender de sus experiencias. Esta exposición al mundo real y el acceso a soporte es vital para preparar la próxima ola de líderes para navegar con confianza cuando llegue su momento “.

Los hechos claros y los escenarios perfectos no son representativos de un negocio real… La exposición al mundo real y el acceso al apoyo de líderes con mayor experiencia son vitales para preparar a la próxima generación de líderes a navegar con confianza cuando llegue su momento.

Scott Fisher, socio gerente del bufete de abogados estadounidense Neal Gerber Eisenberg

Gestión del Cambio en el despacho de abogados

Planificación eficaz de la sucesión
Planificación eficaz de la sucesión

La planificación de la sucesión puede significar pedir a los abogados con éxito que dejen atrás su práctica para centrarse en la propia compañía por el bien de la firma. Ese tipo de cambio de rol da vértigo a nivel humano, dice Wolf; y funciona mejor cuando las empresas lo reconocen y ofrecen apoyo en todo momento.

La planificación eficaz de la sucesión también requiere una mentalidad de “nosotros” versus “yo” que vea a los individuos centrados en lo que es mejor para la compañía. Históricamente, la remuneración de los despachos de abogados ha recompensado en mayor medida a los “rainmakers”, es decir, a los abogados que aportan muchos clientes al bufete, en un proceso que obstaculiza la adopción del pensamiento “nosotros”, analiza Wolf. El reto actual es diseñar recompensas que reconozcan las contribuciones de todos.

Wolf afirma que algunos despachos se están replanteando sus programas de retribución para ofrecer seguridad a los abogados que cambian su cartera de clientes corporativos por una sola: la propia empresa.

Un compromiso de futuro

Nueva generación de líderes
Nueva generación de líderes

La planificación de la sucesión requiere el compromiso de preparar la transición a la siguiente generación de líderes de una organización. Debe formar parte de la cultura de la organización, empezando por la integración.

En los bufetes de abogados; por ejemplo, “hay que empezar el proceso desde el día en que los abogados entran por la puerta como asociados de primer año. Quieres que adopten el bufete, los valores y la cultura de la empresa, y que piensen en la empresa antes que en ellos mismos”; dice Wolf. “La mentalidad del ‘nosotros’ frente a la mentalidad del ‘yo'”.

El desarrollo de nuevos líderes puede mejorar la diversidad de liderazgo -en los despachos de abogados y en todos los sectores- fortaleciendo el negocio y ayudando a reflejar una base de clientes cambiante.

“Reconocerás a las personas que están surgiendo como líderes porque los demás se empezarán a alinear con ellos. Son enérgicos, tienen grandes ideas y son diversos, lo cual es algo maravilloso”, dice Wolf. “Una buena planificación de la sucesión amplía la puerta de las oportunidades de liderazgo para todos; y las organizaciones que preparan y entrenan a sus futuros líderes desde el principio se benefician“.

Artículo publicado originalmente en inglés en el blog internacional de Aon: https://theonebrief.com/succession-starts-at-onboarding-lessons-from-law-firms/

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