Las lecciones aprendidas en los sectores de la tecnología y de las instituciones financieras sobre la capacidad de resiliencia de sus personas pueden ayudar a otras organizaciones a lidiar con la incertidumbre.
Principales ideas:
- La capacidad de resiliencia de la fuerza laboral será diferente para las empresas en función de si dan prioridad a la optimización de costes o al crecimiento.
- Dado que las circunstancias cambian constantemente, no existe un objetivo final para la resiliencia de la fuerza laboral, sino que se trata de un trabajo continuado en el tiempo.
- La resiliencia de la fuerza laboral no consiste en acciones aisladas, sino en una hoja de ruta integral compuesta de acciones interconectadas.
Introducción
Construir una fuerza laboral resiliente es una de las estrategias más importantes que puede adoptar una organización para capear la inestabilidad futura y mantener la agilidad en circunstancias inciertas. Sin embargo, aunque la resiliencia de los empleados ha sido un tema de conversación frecuente, algunos líderes empresariales aún no están seguros de lo que realmente implica establecerla. Ishita Goel, director de Human Capital Solutions de Aon, explica lo que los líderes pueden aprender de los diferentes enfoques que han utilizado las instituciones financieras y la industria tecnológica para establecer la resiliencia de sus personas.
¿Cuáles son, en su opinión, los principales retos en materia de resiliencia de la fuerza laboral?
Ishita Goel: «Resiliencia de la fuerza laboral» es una palabra de moda que muchos no entienden. El reto consiste en hacer comprender a los clientes que este concepto no es una única cosa o un estado final. Es un viaje para construir resiliencia, agilidad y sentido de pertenencia con el propósito de soportar el cambio, navegar por él y construir una base adecuada para repetir el proceso de cambio.
¿Cómo están abordando las empresas la resiliencia de la fuerza laboral en todo el mundo?
Ishita Goel: El enfoque de las organizaciones para analizar la resiliencia de la fuerza laboral puede situarse en un espectro, en el que por un lado optimizan y por otro se centran en el crecimiento. En terminología deportiva, juegan a la defensiva o a la ofensiva. Podemos situar todos los sectores y regiones en este espectro dependiendo de si están más centrados en los costes o en el crecimiento.
Si nos fijamos en los sectores, las instituciones financieras se han centrado históricamente en la optimización de costes, mientras que la industria tecnológica se ha centrado en la expansión; por supuesto, sin tener en cuenta los acontecimientos recientes.
¿Qué hace tan interesante el planteamiento de los sectores financiero y tecnológico sobre la resiliencia de la fuerza laboral?
Ishita Goel: Los bancos existen desde hace mucho tiempo. Son un negocio maduro y han pasado por muchos eventos de «cisne negro» que ponen a prueba la resiliencia de una organización. Cuando las instituciones financieras se centran fundamentalmente en el crecimiento, están pensando en ser más eficientes sin dejar de tener impacto. Ahí es donde empiezan a pensar en fomentar las capacidades de la plantilla para apoyar su estrategia de digitalización, centrarse en su propuesta de valor para los empleados, ofrecer diferentes opciones de trabajo para atraer y retener a un conjunto de talentos diversos, crecer de manera eficiente a través de adquisiciones, etc.
Lo interesante de las instituciones financieras es que han empezado a considerar la capacidad de resiliencia de la fuerza laboral como una estrategia integral en lugar de como acciones individuales, lo que está empezando a mostrar un retorno compuesto de sus inversiones.
Por otra parte, la industria tecnológica, hasta el año pasado, crecía rápidamente. Los empleados eligieron trabajar en ese sector debido a su enfoque en el compromiso de los empleados y las iniciativas de bienestar. Los líderes de negocio de la industria tecnológica se centraron esencialmente en crear agilidad para continuar su expansión y fomentar el sentimiento de pertenencia de los empleados. Sin embargo, el reciente giro de los acontecimientos ha sacado a la luz la necesidad de construir resiliencia también, que sin duda no ha sido un área de interés para ellos.
La inteligencia artificial es un tema candente. ¿Cómo encaja la IA en los enfoques de estos sectores y en la resiliencia de la fuerza laboral de cara al futuro?
Ishita Goel: Llevamos muchos años hablando de inteligencia artificial. En los últimos años se ha invertido mucho en la IA como capacidad tecnológica y está empezando a tener un impacto. Por ejemplo, los programadores de las empresas tecnológicas que han estado desarrollando la IA empezarán a ver cambios en sus propios puestos de trabajo, si bien se creará más valor añadido al agregar funciones para ellos. La IA se encargará ahora de la programación sencilla, y las habilidades y capacidades que se necesitarán en sus nuevas funciones aumentadas serán diferentes. Ahí es donde empezaremos a ver como el upskilling (formación de un empleado en nuevas habilidades para su puesto actual) y el reskilling (formación de un empleado para otro puesto en la empresa) se volverán extremadamente importantes, debido a la reducción de las reservas de talento y la guerra por el talento. Ya hemos empezado a ver esto también en muchas otras habilidades del mercado, de las que hay muchas carencias a las que se enfrentan las instituciones financieras, a medida que las propias funciones siguen evolucionando para adaptarse a cómo está cambiando el entorno externo.
¿Qué lecciones podrían enseñar las empresas financieras y tecnológicas a otras organizaciones de distintos sectores?
Ishita Goel: Las empresas que están en el buen camino no se centran en aumentar únicamente la resiliencia o la agilidad o la pertenencia, sino que tienen un enfoque integral. No hay un método mágico para llegar a la meta; es un viaje compuesto de acciones. Por ejemplo, un gran banco quería resolver el problema del upskilling. Parece un problema sencillo de resolver, pero en realidad es un enorme reto horizontal que afecta a toda la organización.
Lo que hicimos con el banco fue identificar los flujos de trabajo que conducen al upskilling:
- Habilidades futuras, o habilidades que serán críticas para el éxito futuro de la organización.
- Estrategia de talento, o cómo impulsar la movilidad de la plantilla, y si se están contratando talento con las habilidades adecuadas.
- Optimizar las recompensas, o alinear los incentivos con los objetivos de movilidad e integrar la información estratégica sobre las habilidades en los esquemas de recompensa.
- Arquitectura de puestos de trabajo, que proporciona una estructura transparente y flexible para gestionar los puestos de trabajo.
- Rendimiento a través de las personas, que consiste en incentivar el desarrollo personal y centrarse al mismo tiempo en el bienestar de los empleados.
El objetivo era conectar los flujos de trabajo. Las habilidades del futuro impulsan la estrategia de talento, que debe tener recompensas acordes. La arquitectura de los puestos de trabajo es la estructura, y es necesario incentivar a las personas para que realicen el upskilling. Este proceso les ayudó a construir una propuesta de valor para los empleados que perdurara en el tiempo y que no acabara siendo un mero ejercicio de relaciones públicas.
¿Existen obstáculos a la hora de asumir la idea de la resiliencia de la fuerza laboral?
Ishita Goel: El problema habitual de las empresas es que se centran en soluciones puntuales para problemas concretos sin tener en cuenta las interconexiones. Por ejemplo, muchas empresas están acostumbradas a lidiar con problemas de rotación y rendimiento. Pierden gente, piensan en contraofertas, pero la realidad es que su enfoque actual equivaldría a un remedio temporal que están aplicando para paliar los síntomas en lugar de solucionar el problema subyacente. Es imperativo que las empresas pasen de las soluciones específicas a una hoja de ruta más conectada para aumentar exponencialmente no sólo el retorno de la inversión, sino también el retorno del valor a largo plazo.
¿Qué se vislumbra en el horizonte de la resiliencia de la fuerza laboral?
Ishita Goel: Todo nos conduce a la resiliencia de la fuerza laboral. Las organizaciones hablan de optimización de costes, bienestar de los empleados, transparencia salarial, habilidades, la atracción del talento adecuado, cómo están cambiando los puestos de trabajo, etc. Estos aspectos forman parte de un todo, que es la resiliencia de la fuerza laboral. Se está hablando de muchas cosas nuevas, pero las empresas no necesitan hacerlas todas de inmediato; dependiendo de la situación de una organización, pueden empezar con una pequeña acción, que luego lleve a la siguiente y a la siguiente.
La resiliencia de la fuerza laboral es un trabajo en curso que necesita adaptarse continuamente, porque, como sabemos, nuestro entorno externo cambia constantemente.
Este artículo forma parte de una serie del blog The One Brief de Aon sobre la resiliencia de la fuerza laboral. Lo que ha leído se ha abreviado y editado para mayor claridad.
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