Nunca ha sido tan importante para los responsables de recursos humanos (RRHH) ayudar a dar forma y apoyar la ejecución de las estrategias empresariales. Sin embargo, para tener éxito en el volátil mundo actual, los equipos de RRHH deben estar preparados para comprender y aprovechar cinco tendencias que evolucionan rápidamente.
Principales ideas
- Ya no basta con gestionar eficazmente programas y presupuestos: los profesionales de RRHH deben utilizar los datos, los análisis y la tecnología para optimizar el impacto de la fuerza laboral.
- Los nuevos regímenes de cumplimiento, como la transparencia salarial, requieren una atención urgente, pero también crean interesantes oportunidades de cambio transformador.
- Los vínculos entre el bienestar y el rendimiento de los empleados ya no son teóricos. Están surgiendo nuevas formas de medir y construir la sostenibilidad humana.
De cara a 2024, hay pocas dudas sobre el papel fundamental que desempeñan los responsables y profesionales de RRHH a la hora de impulsar el éxito o el fracaso de las estrategias empresariales. Según la última Global Risk Management Survey (Encuesta Global de Gestión de Riesgos) de Aon, la incapacidad de atraer y retener el talento es ahora el cuarto mayor riesgo global para las organizaciones. Esta es la clasificación más alta para cualquier riesgo enfocado en RRHH en los casi 20 años desde que Aon comenzó a realizar estas encuestas. Como resultado, las organizaciones están reevaluando sus planes de fuerza laboral, incluida la introducción de nuevos modelos operativos, estrategias de localización actualizadas, programas de recompensas totales rediseñados y estudios sobre cómo la inteligencia artificial (IA) influirá en los futuros requisitos de la fuerza laboral.
Por supuesto, tras los acontecimientos transformadores de la pandemia de COVID-19, los empleados también tienen voz y voto. Los trabajadores siguen abogando por el cambio en varios ámbitos importantes:
- La salud mental y el burnout (desgaste) son las principales preocupaciones de empleados y empresas. Para responder, los profesionales de RRHH deben esforzarse por convertir los programas de salud y bienestar ágiles y específicos en parte integrante del ADN de su empresa.
- Los empleados siguen expresando un fuerte deseo de tener una mayor conciliación de la vida laboral y familiar, así como un trabajo orientado a la misión. Esto significa que las propuestas de valor para los empleados (PVE) deben modernizarse para reflejar mejor las expectativas de una fuerza laboral pospandémica.
- La gente vive más años, lo que significa que tanto su carrera profesional como sus años de jubilación duran más. Retener a los empleados que llevan tiempo en la empresa ofrece la oportunidad de conservar en una organización conocimientos y competencias cruciales, pero supone nuevas presiones sobre los costes y la planificación de la fuerza laboral.
Cómo puede ayudar Aon
- Resumen de la capacidad
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Nuestros empleados nos consideran una empresa que se preocupa por ellos, por su bienestar y por hacerles la vida más fácil. Tenemos que responder de manera flexible a estas necesidades»
Vicepresidente Senior
Recompensas totales de una empresa global de entretenimiento deportivo
Para ayudar a los responsables y profesionales de RRHH a entender las fuerzas volátiles que afectan a la fuerza laboral hoy en día, nos hemos puesto en contacto con clientes y responsables de capital humano de Aon para identificar las cinco principales tendencias de RRHH a tener en cuenta este año.
Tendencia 1 – Encontrar nuevas formas de mejorar la asequibilidad al tiempo que se maximiza el impacto
Puede que la inflación se esté ralentizando en muchos mercados, pero no va a desaparecer. Tampoco la incertidumbre económica. A medida que los costes sigan aumentando, especialmente los de la asistencia sanitaria y los programas de prestaciones, la asequibilidad seguirá siendo un reto crítico para los responsables y profesionales de RRHH.
Según un reciente estudio de Aon, se prevé que la tasa media de tendencia médica global para 2024 sea del 10,1%, por encima del 9,2% de 2023, y la tasa más alta desde 2015. Esta tasa representa la variación prevista de los costes de los planes médicos (asegurados y autoasegurados) como resultado de la inflación de los precios, los avances tecnológicos en el campo médico, los patrones de utilización de los planes y la transferencia de los costes de los programas sociales.
Mientras que en Estados Unidos se espera que la tasa de tendencia médica se mantenga estable en el 6,5%, lo que supondría un cierto alivio para las organizaciones, en Europa se prevé que los planes ofrecidos por las empresas experimenten un aumento récord de los costes.
Las empresas pueden combatir esta tendencia de varias maneras, por ejemplo, recurriendo en mayor medida a planes de prestaciones flexibles o voluntarios, realizando intervenciones específicas para el bienestar y ofreciendo opciones de mayor calidad para la atención preventiva. Como señala Farheen Dam, head of health practice de Norteamérica de Aon, facilitar la elección de una asistencia rentable y de alta calidad es una forma importante de reducir los costes y mejorar la asequibilidad.
Una de las cosas más importantes que pueden hacerse para reducir los costes y mejorar la asequibilidad y la calidad de la asistencia sanitaria para los empleados y sus familias es facilitar realmente la elección de una asistencia rentable y de alta calidad»
Farheen Dam
Head of Health, Norteamérica, Aon
En Europa y otras regiones del mundo, los planes de prestaciones voluntarios ofrecen interesantes oportunidades para que las empresas encuentren el equilibrio adecuado entre coste e impacto. Fernando Campos, head of health practice de Europa, Oriente Medio y África de Aon, aconseja a los clientes que den prioridad a cerrar brechas y dar más control a los empleados apoyando iniciativas en torno a la personalización y la adaptación.
Piense en lo que su empresa puede permitirse, en términos generales, para apoyar iniciativas centradas en la personalización, las prestaciones a medida y las prestaciones voluntarias. A continuación, concéntrese en las herramientas que pueden ayudarle a cerrar brechas y dar más control a sus empleados»
Fernando Campos
Head of Health, Europa, Oriente Medio y África, Aon
Además de los costes de la asistencia sanitaria y las prestaciones sociales, siguen aumentando las presiones inflacionistas sobre la remuneración en efectivo, incluidos los salarios y las primas. La evaluación comparativa de la remuneración realizada anualmente con respecto a la competencia, la diferenciación salarial para los empleados con mayor rendimiento y el uso de donaciones de capital específicas son formas de garantizar que el gasto en remuneración sea sostenible y tenga un alto retorno de la inversión. No es de extrañar que las empresas que hacen un buen trabajo diferenciando la remuneración variable y los presupuestos de aumento salarial en función del rendimiento, consiguen retener mejor al talento clave.
Otra forma interesante de abordar los costes al tiempo que se ofrecen resultados más eficaces a los empleados es mediante el uso de planes de jubilación colectivos. Los planes colectivos, conocidos como Master Trusts en el Reino Unido e Irlanda y Pooled Employer Plans (PEP) en Estados Unidos, permiten a las empresas ganar escala en el mercado, reducir los costes administrativos y reducir las cuotas para los empleados. Casi uno de cada cinco partícipes de planes de jubilación en Europa ya está en un plan colectivo, y el número de empresas que dejan de gestionar su propio plan 401(k) para acogerse a un PEP está aumentando rápidamente en Estados Unidos.1
«Dado que los planes de aportación definida siguen siendo la fuente predominante de ingresos de jubilación para los empleados, los órganos de gobierno se han dado cuenta de que pedir a cada empresa que ofrezca su propio programa de jubilación es un modelo ineficaz«, declara Byron Beebe, global chief commercial officer for human capital capabilities de Aon.
Los Master Trusts y los PEP empezaron con pequeñas empresas, pero han demostrado su eficacia en el Reino Unido, Irlanda y Estados Unidos, explica Beebe. Esto se debe a que reducen los costes y las cargas administrativas a la vez que proporcionan acceso a mejores herramientas para los empleados. «Esperamos que estos programas se expandan exponencialmente en 2024«.
Tendencia 2 – Aprovechar los datos y los análisis para tomar mejores decisiones sobre la fuerza laboral
Parece intuitivo que los datos y análisis del capital humano pueden ayudar a las empresas a diseñar y ofrecer programas más eficaces, pero para muchos responsables y profesionales de RRHH la capacidad de hacerlo sigue siendo difícil de alcanzar.
Un buen punto de partida es utilizar estudios basados en pruebas para evaluar la eficacia de los programas a partir de resultados medibles, como el compromiso, la productividad, la retención y el bienestar de los empleados. Este tipo de investigación puede ayudar a las empresas a identificar las buenas prácticas, establecer puntos de referencia y desarrollar pruebas controladas para explorar nuevas estrategias e intervenciones.
Doug Melton, global head of health analytics de Aon, indica que los análisis avanzados pueden ser una guía valiosa, no sólo para mantener contenta a la fuerza laboral, sino también como algo que repercute en los gastos directos de asistencia sanitaria, la productividad y los índices de absentismo.
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Encuesta Global de Bienestar de Aon
Estamos realizando muchos análisis de regresión multivariable que pueden ayudar a las empresas a determinar lo que funciona y lo que no en relación con la combinación de prestaciones aseguradas, prestaciones no aseguradas y proveedores clínicos asociado»
Doug Melton
Head of Global Health Analytics, Aon
Por ejemplo, nos asociamos con una empresa farmacéutica líder para medir el retorno de la inversión de sus programas de bienestar a medida que los líderes empresariales se preocupaban por el aumento de los costes sanitarios. Utilizando datos y análisis, hemos descubierto que un aumento moderado del bienestar individual se traduce en un incremento medio de la productividad del 5%. Esto se tradujo en un valor añadido de 3.500 dólares por persona, más que compensando el coste medio de 500 dólares por persona de las iniciativas de bienestar.
Las organizaciones también pueden utilizar los datos y los análisis para respaldar programas e intervenciones personalizados, ofreciendo a los empleados aquellas prestaciones que es más probable que utilicen. Segmentar a los empleados en función de factores como la ubicación, la etapa vital, los riesgos para la salud, las preferencias personales y los comportamientos, puede revelar importantes oportunidades tanto para reducir costes como para mejorar significativamente los resultados sanitarios.
Por último, los profesionales de RRHH pueden desarrollar modelos adaptativos para supervisar y realizar un seguimiento del rendimiento de sus programas a lo largo del tiempo, así como para ajustarlos y optimizarlos según sea necesario. Esto permite a las empresas utilizar datos y análisis para anticiparse y responder a las tendencias y retos emergentes, como las nuevas normativas, tendencias sanitarias y tecnologías.
Por ejemplo, el auge de las terapias génicas y celulares (GCT) está planteando nuevas cuestiones a las empresas: desde cómo cubrir las GCT en los planes de salud hasta cómo ayudar a los empleados y sus familias a determinar la idoneidad y eficacia de las terapias de vanguardia, pasando por cómo trabajar con las aseguradoras, reaseguradoras y gobiernos para pagar los costosos tratamientos.
«Aunque se están recopilando datos, las GCT son tan nuevas que aún no se sabe con certeza hasta qué punto serán eficaces a lo largo de la vida de una persona«, afirma Melton. «Pero a medida que se disponga de más datos clínicos a largo plazo, la eficacia y la durabilidad de los tratamientos serán más claras. Es importante que las empresas se mantengan alerta y dispongan de herramientas para estar preparadas para actuar«.
Tendencia 3 – Garantizar una remuneración justa y transparente
A medida que entran en vigor nuevos regímenes normativos en todo el mundo, como la Directiva de la UE sobre transparencia salarial y múltiples leyes estatales y municipales de Estados Unidos, pagar a los empleados de forma justa y transparente ya no es opcional. A la presión a la que se enfrentan las empresas se añade el hecho de que muchos trabajadores jóvenes se sienten bastante cómodos compartiendo su información personal sobre remuneración entre ellos, ya que entienden que los tabúes tradicionales que impiden hablar del salario sólo contribuyen a las desigualdades salariales.2
Brooke Green, head of talent practice de Norteamérica de Aon, advierte de que el impulso regulador sobre transparencia salarial seguirá extendiéndose. Pero más allá de eso, son las expectativas de los trabajadores las que impulsarán el cambio.
El movimiento a favor de la transparencia salarial seguirá extendiéndose a través de la normativa, pero también mediante el cambio de las expectativas de los trabajadores. Nos encontramos en un entorno en el que los empleados exigen, con razón, igualdad, claridad y transparencia en su remuneración»
Brooke Green
Head of Talent, Norteamérica, Aon
Sin embargo, pasar del cumplimiento básico de la normativa a soluciones sostenibles de igualdad salarial y transparencia salarial es un reto para muchas organizaciones. Para complicar las cosas, está la compresión salarial, un fenómeno del mercado de talento hipercompetitivo que siguió al periodo de más de una década de estancamiento salarial anterior a la pandemia de COVID-19.
Cuando el mercado laboral se encontraba en su punto de mayor escasez de trabajadores, las empresas contrataban en la parte superior o por encima de los rangos salariales establecidos. Esto era claramente insostenible. Los costes se dispararon y, en muchos casos, también aumentaron las desigualdades.
Para empezar a abordar los requisitos de igualdad salarial y transparencia salarial de una manera más sostenible, las empresas deben volver a los fundamentos. Necesitan desarrollar marcos de arquitectura de puestos de trabajo más sólidos y reexaminar sus prácticas salariales y de gestión del rendimiento.
Los marcos de arquitectura de puestos de trabajo proporcionan una forma clara y coherente de definir, evaluar y nivelar los puestos de trabajo de una organización en función de sus competencias, responsabilidades e impacto. Posibilitan las trayectorias profesionales, la movilidad y las oportunidades de aprendizaje para los empleados. Y en lo que respecta a la igualdad salarial, la arquitectura de puestos también ayuda a alinear los rangos salariales internos con las referencias externas del mercado.
Las prácticas salariales rigen los procesos a través de los cuales se remunera a los empleados, incluida la formación de los managers sobre el salario base, la remuneración variable, las prestaciones y los programas de reconocimiento. Estas prácticas deben ser justas, competitivas y transparentes, y reflejar el valor y la contribución de cada empleado.
Por último, las prácticas de gestión del rendimiento incluyen los métodos y herramientas utilizados para medir y gestionar el rendimiento, el feedback y el desarrollo de los empleados. Deben ser objetivos, oportunos y pertinentes, vinculando los resultados del rendimiento a las recompensas y el reconocimiento, y fomentando una cultura de crecimiento continuo.
Una vez revisados y renovados los marcos de arquitectura de puestos de trabajo y las prácticas de remuneración y gestión del rendimiento, las empresas disponen de la base necesaria para impulsar un cambio transformador. Pueden alcanzar sus objetivos más amplios de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia a la vez que mejoran su bienestar financiero a largo plazo.
20%+
Se ha demostrado que las leyes de transparencia salarial reducen las diferencias salariales entre hombres y mujeres entre un 20% y un 40%.
Fuente: Oficina Nacional de Investigación Económica de EE.UU., 2021
Tendencia 4 – Invertir en bienestar para lograr la sostenibilidad humana
Las empresas están más interesadas que nunca en el bienestar, como debe ser. Desgraciadamente, parte de ese interés se debe a que el acceso a la asistencia sanitaria sigue siendo un reto y los costes están en máximos históricos. Para que los empleados estén comprometidos, sean productivos y tengan éxito en sus tareas, necesitan sentirse bien.
Sin embargo, a pesar de los datos de la Encuesta Global de Bienestar 2022-2023 de Aon, que indican que la mejora del bienestar de los empleados aumenta el rendimiento de la empresa entre un 11% y un 55%, el camino para alcanzar este potencial sigue sin estar claro.
Aon ha desarrollado un enfoque del bienestar basado en datos que integra nuestras capacidades de salud, patrimonio y talento de una forma sencilla y centrada en la creación de valor conectado para nuestros clientes. Esto incluye una gama de soluciones que se adaptan a las necesidades de los clientes:
Asistencia sanitaria
La mayoría de las empresas se centran mucho en este ámbito. Se esfuerzan por prestar un apoyo de primera clase a sus empleados en momentos de necesidad, como debe ser. Por supuesto, siempre hay oportunidades de mejora, con un énfasis creciente en la gestión de los costes sanitarios al tiempo que se mejoran los resultados a largo plazo. En particular, al identificar los riesgos específicos de la plantilla, las organizaciones pueden mejorar la oferta de prestaciones de asistencia sanitaria específicas e inclusivas a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Bienestar
Las empresas dedican cada vez más energía e inversión al bienestar, con el objetivo de educar a empleados, managers y líderes empresariales sobre cómo empoderarse a sí mismos y a sus equipos para mantenerse sanos y prosperar en el mundo actual. Este enfoque preventivo incluye a menudo ofrecer a los trabajadores evaluaciones digitales, más tiempo libre y nuevas prestaciones de autoservicio, estipendios y formación. Aunque bienintencionadas, las empresas caen a menudo en la trampa de ofrecer demasiados programas de bienestar mal conectados. Esto crea una laguna de información sobre lo que realmente marca la diferencia para los empleados.
A largo plazo, las empresas tienen una gran oportunidad de rediseñar sus organizaciones con una perspectiva centrada en las personas, integrando sus datos y conocimientos de asistencia sanitaria y bienestar en las estrategias básicas de talento. Esto permite a los líderes empresariales y los responsables de RRHH replantearse los enfoques tradicionales del rendimiento, las recompensas totales, el compromiso y los criterios ESG, midiendo e informando sobre la naturaleza polifacética del talento. Estas soluciones son punteras y permiten a las organizaciones identificar los factores óptimos que impulsan el rendimiento sostenible, como comprender si las modalidades de trabajo flexible frente a una mayor remuneración son más o menos eficaces como herramientas de retención.
11%+
Mejorar el bienestar de los empleados aumenta el rendimiento de la empresa entre un 11% y un 55%, dependiendo de las áreas del bienestar que se refuercen.
Fuente: «2022-2023 Global Wellbeing Survey» (Encuesta Global de Bienestar 2022-2023 de Aon)
Leer el informe
Las empresas deben tomarse en serio el bienestar en todas sus dimensiones. Durante demasiado tiempo, la atención se ha centrado en el apoyo reactivo y no en la prevención. Cambiando a una mentalidad de bienestar, mejoramos la resiliencia de los empleados al tiempo que mejoramos los resultados sanitarios.»
Lisa Patel
Head of Health, Reino Unido, Aon
Tendencia 5 – Gestionar de forma proactiva la adopción de la IA
La pandemia de COVID-19 inició una revolución en la forma en que las empresas y los departamentos de RRHH aprovechan la tecnología para realizar su trabajo. El más significativo de estos cambios ha sido la adopción de diversas herramientas y prácticas para hacer posible el trabajo a distancia en amplios sectores de la fuerza laboral.
Tanto si las organizaciones están preparadas como si no, la aparición de herramientas de inteligencia artificial (IA) generativa significa que se avecina una nueva revolución en el ámbito laboral. Los responsables y profesionales de RRHH deben estar preparados para afrontar este reto y esta oportunidad, ya que los empleados no esperarán a explorar lo que la IA puede hacer por ellos.
Aunque las tecnologías de IA prometen interesantes beneficios para las organizaciones, como una mayor eficiencia, una reducción de costes, una mejora de la experiencia de los empleados y clientes y una entrega más rápida de información basada en datos, el uso de la IA también presenta riesgos significativos. Estos retos incluyen las implicaciones éticas, jurídicas y sociales del uso de la IA, así como la necesidad de crear habilidades y competencias relacionadas con la IA. Por lo tanto, los responsables y profesionales de RRHH deben adoptar un enfoque proactivo y estratégico para implantar y utilizar la IA en sus organizaciones. Estas son algunas formas de empezar:
Proteger y promover los valores de la organización
Los responsables y profesionales de RRHH deben asegurarse de que el uso de aplicaciones de IA está en consonancia con la visión, la misión y los valores generales de su empresa. Por ejemplo, si una organización está comprometida con la promoción de la inclusión y la diversidad, entonces las herramientas de IA para la contratación deben ser cuidadosamente examinadas para asegurarse de que promueven prácticas de contratación justas e imparciales. Además, los equipos de RRHH deben ayudar a otros líderes empresariales a comunicar el propósito y los beneficios de la IA a las partes interesadas, incluidos empleados, managers, clientes y reguladores, y crear espacios seguros y transparentes para recabar feedback sobre cómo mejorar los resultados de la IA.
Garantizar la responsabilidad y la calidad
Los responsables y profesionales de RRHH tienen un importante papel que desempeñar a la hora de establecer cómo se utiliza la IA. Esto significa que los equipos de RRHH deben supervisar y evaluar cuidadosamente el rendimiento y el impacto de cualquier aplicación de IA que utilicen, al tiempo que apoyan las buenas prácticas dentro de sus organizaciones para identificar, reportar y mitigar cualquier posible error, sesgo o daño. Además, los responsables y profesionales de RRHH deben asociarse con otros departamentos para establecer roles y responsabilidades claras para el diseño, desarrollo, despliegue y supervisión de las aplicaciones de IA y los datos relacionados.
Desarrollar habilidades y competencias
Los responsables y profesionales de RRHH comprenden intuitivamente que la IA no es un sustituto de la inteligencia o las emociones humanas, sino más bien un complemento y un facilitador. Por lo tanto, los responsables y profesionales de RRHH deben invertir en desarrollar y mejorar las habilidades y competencias de los empleados para trabajar con herramientas de IA. Esto incluye la adquisición de conocimientos básicos sobre datos, análisis y programación, así como el fomento de habilidades interpersonales como el pensamiento crítico, la creatividad, la colaboración y la inteligencia emocional. Además, los responsables y profesionales de RRHH deben fomentar una cultura de aprendizaje e innovación en la que se anime a los empleados a experimentar y aprender de las aplicaciones de IA aprobadas.
Se está hablando mucho de los riesgos que la IA plantea para los puestos de trabajo y, de hecho, nuestros propios estudios sugieren que aproximadamente una cuarta parte de los puestos de trabajo pueden enfrentarse a riesgos de interrupción relacionados con la IA. No obstante, es importante señalar que la forma en que las empresas decidan implantar la IA, y después reciclar y mejorar las habilidades de los empleados, será determinante en el resultado final.
Tomar mejores decisiones sobre la fuerza laboral
Tanto si busca reimaginar su estrategia de localización, introducir con éxito herramientas de IA en sus operaciones de forma segura y responsable, establecer prácticas salariales justas y transparentes, impulsar el compromiso, la retención y el rendimiento de los empleados a través de mejoras en los programas de recompensas totales y bienestar, o combatir el rápido aumento del coste de la asistencia sanitaria, entender cómo gestionar y responder a las cinco grandes tendencias descritas anteriormente será clave para su éxito en 2024 y en adelante.
Además, como apunta Lambros Lambrou, chief executive officer for human capital de Aon, «es importante recordar que estas tendencias están profundamente interconectadas. Los consejos de administración y los directivos buscan que los responsables de RRHH y sus equipos ofrezcan soluciones integradas, basadas en datos y análisis, que aborden las necesidades de la fuerza laboral de manera holística para apoyar los objetivos empresariales«.
Con este cometido en mente, una forma de abordar los retos y oportunidades indicados anteriormente de forma integrada es aunar los equipos de RRHH en torno a proyectos de transformación. Por ejemplo, reinventar la propuesta de valor para el empleado, modernizar los programas de recompensas totales o desarrollar una estrategia de fuerza laboral basada en las competencias son esfuerzos que ofrecen a los equipos de RRHH la oportunidad de romper las barreras entre los equipos y tomar mejores decisiones.
1 https://www.eiopa.europa.eu/system/files/2023-03/EIOPA-BoS-23-071_CP-advice-IORP-II-review.pdf
2 https://www.nber.org/system/files/working_papers/w25834/w25834.pdf
